Seven Strategies to Improve Patient Satisfaction

Introduction

For years, most hospitals have tracked patient satisfaction to gauge the perceptions of their facility and improve their customer service. However, with the Hospital Value-Based Purchasing Program (VBP), patient satisfaction has become more than a bit of data for internal assessment and improvement. Beginning in October 2012, a portion of the Inpatient Prospective Payment System (IPPS) is now being tied to hospital scores on the Hospital Consumer Assessment of Health Providers and Systems (HCAHPS) survey1. Simply put, hospital reimbursements are now influenced by patient satisfaction scores. This financial incentive has precipitated a closer look at the entire patient experience, and hospitals and providers are paying close attention to every detail.

It turns out that communication is a common thread through most areas of the survey in which patients identify dissatisfaction, and 10 of the HCAHPS questions specifically target communication. Three examples include:

 During this hospital stay, how often was the area around your room quiet at night?

 During this hospital stay, after you pressed the call button, how often did you get help as soon as you wanted it?

 During this hospital stay, how often did doctors explain things in a way you could understand?

Poor communications can also affect the patient experience by delaying patient admittance and discharge, and cause a host of problems in between. Simply put, patients need to see and hear that your staff are coordinated and working in support of their best interest. Patients can receive exceptionally high-quality care, yet still be dissatisfied because of how they perceive staff are communicating (or not), even during short interactions.

Here are several of the pain points top hospitals are focused on, and some of their approaches to tackling them:

1 HCAHPS Fact Sheet. May 2012. www.hcahpsonline.org/files/HCAHPS%20Fact%20Sheet%20May%202012.pdf

1.Give patients a fast, smooth admittance process

2.Communicate test results promptly

3.Respond quickly to the patient

4.Keep the patient informed and show compassion

5.Coordinate provider communication

6.Promote a quieter, more restful healing environment

7.Speed the discharge process

1. Give Patients a Fast, Smooth Admittance Process

Whether a patient is scheduled for a hospital visit or arrived unexpectedly in the emergency department, waiting to be admitted can seem to take an eternity. Sometimes it only appears slow due to patient distress, but actual delays can result from a number of factors. In many cases, holdups are caused by inefficient communications among the admitting department, bed management team, transport staff, and nursing staff on the floor. Slow connections between physicians for hand-off discussions can also postpone admissions.

How can the admittance process be improved? The overall workflow must be well coordinated to ensure smooth transitions, and there are multiple steps and departments involved. One of the keys to efficient communications is the ability to reach staff directly on their mobile devices, such as smartphones, pagers, tablets, Wi-Fi phones, etc. This includes alerting housekeeping personnel when a room is ready to be turned over for a new patient, letting transport staff know as soon as a patient is ready to be taken to a room, telling the nurse a patient is arriving on the floor for his/her care, and ensuring the admitting hospitalist can quickly connect with the hospitalist for a hand-off conversation.

All of these steps can be easily managed with software to alert relevant staff of an action or request quickly on their preferred devices. Saving time at each step of the admitting process leads to better patient flow and a faster admittance process. Ultimately, this can result in a happier, more satisfied patient.

2. Communicate Test Results Promptly

Thousands of diagnostic test results are processed every day in hospitals, in the Lab, Radiology, Cardiology, and more. Within each of these departments, communicating the results is still largely a manual process requiring staff to enter data into the electronic medical record (EMR), make phone calls (often in a game of tag with the ordering physicians), and keep a log book. What does this mean for the patient? Extra waiting that could be avoided.

Waiting for test results can be merely an annoyance if the results are negative and the patient is ultimately released to go home. On the other end of the spectrum, patients with life-threatening conditions could experience complications from delayed treatment, or worse. Both of these situations can be improved with workflows that automate much of the test results notification process.

EMH Healthcare, based in Elyria, Ohio, has done precisely that. Using a critical test results management solution they have improved the workflows of both radiologists and ER physicians. According to Michelle Dossa, Manager, Department of Imaging Services for EMH Healthcare, the previous process was very labor-intensive:

"When a radiologist identified a critical result, he or she would contact the ordering provider via phone, and the information was manually reviewed to determine Joint Commission compliance.

For all other wet readings, the ER doctors would then have to retrieve information from the PACS [picture archiving and communications system] and reenter it into their EMR. With so much technology at play we looked for an easier solution to bring it all together."

After implementing their critical test results solution, Dossa reports that communications are smoother and the ER process is much less manual. “We have eliminated the need for radiology nurses to track reports and dictations, maintain a document log, and make calls to notify ER physicians,” said Dossa. Ultimately this means providers at EMH Healthcare have more time to focus on patient care, patients receive faster treatment, and both staff and patients are happier.

Tuomey Healthcare in Sumter, South Carolina is another organization successfully using critical test results management in their communication workflow. Their process links communications between the health information system (HIS), radiology information system (RIS) and the picture archiving and communications system (PACS) to coordinate patient care. Critical test results and full findings are automatically sent to ED physicians, eliminating the need for voicemails and faxes. Radiologists also like the streamlined workflow. “Just two clicks for an ED study, and no need to pick up the phone and try to reach a busy ED doctor,” said José Bennett, PACS Administrator for Tuomey Healthcare.

In addition to faster care and shorter visits, another big satisfier for patients is that the critical test results solution lets Tuomey follow up on incidental findings discovered during exams. “If a patient has, say, pulmonary nodules that show up during a scan, these could become cancer in six months or a year,” said Bennett. “We can note these findings on a CT scan and advise the patient and his or her family physician to follow up.”

3. Respond Quickly to the Patient

Being a patient can make a person feel very vulnerable, especially when assistance is needed for everything from pain relief to getting a glass of water or even getting out of bed. How quickly staff respond to a patient’s call for help can have a large impact on patient happiness and set the tone for their overall perception of the facility. Of the 25 hospital-related questions on the HCAHPS survey, two specifically ask about staff responsiveness to calls for assistance2. These questions highlight an area where hospitals can positively impact the patient experience. Lake Norman Regional Medical Center, based in Mooresville, N.C., did just that.
“We wanted to improve nurse responsiveness. It was one category on patient surveys that repeatedly showed an opportunity for increased satisfaction,” said Brian Bissonnette, Director of Information Systems at Lake Norman. “But we didn’t want to add complexity to a nurse’s day.”
To tackle the challenge they selected a technology solution for two-way communications between patients and nurses, allowing Lake Norman’s nurses to care for patients more efficiently and respond to queries faster. The system also includes escalation rules to alert another caregiver if necessary, and it maintains a full audit trail. The audit trail is an important feature for internal analysis and improvement initiatives, as well as providing evidence of messaging in the event of a disagreement about how communications were handled in a particular case.
For a patient, reaching someone quickly is very important, and that someone does not always have to be the nurse. Using smart technology, a request for blankets or assistance getting to the bathroom can be sent to a nurse’s aid and be just as effective from the patient perspective. By reaching the right person for each situation, helping patients is more efficient and nurses have more time to focus on other patient duties that specifically require their attention, such as administering medication.
Then there are situations such as a change in vitals when the patient needs aid but cannot actively call for help or may not even know something is happening. Having alerts from patient monitoring equipment such as heart (telemetry) monitors, ventilators, pulse oximeters, and more go right to a caregiver’s mobile device can speed response in potentially dangerous situations. This automated messaging is also a step toward an alarm management program. In fact, the Joint Commission is considering a proactive alarm management strategy as a new National Patient Safety Goal for 2014 to combat the risk of caregiver alarm fatigue that can threaten patient safety.

4. Keep the Patient Informed and Show Compassion

A common desire among patients is to be kept informed of their situation and be included in decisions about their care. This means not only being aware of test results and their treatment options, but also being listened to about their preferences and needs.
In a 2004 study3 of five clinical conditions, researchers found that improved performance in a few key areas was associated with significant increases in patient satisfaction: (1) respect for the patient's values, preferences, and expressed needs, and (2) emotional support, relieving fear and anxiety. “Simply, put, providing support and involving patients in decision making are associated with better outcomes. Good communication between patients and care providers drives positive patient experiences and compliance, which lead to positive outcomes.”4

3 Gesell, S. B., Wolosin, R. J. Inpatients' ratings of care in 5 common clinical conditions. Quality Management in Health Care. 2004 Oct-Dec;13(4):222-7.


Good communication between patients and nurses is also an area of significance worth focusing on. In a study5 by Press Ganey Associates, the research team found that improvements in how nurses communicate with patients initiated positive change in four other areas on the HCAHPS survey, as well:

 Pain management
 Responsiveness of hospital staff
 Communication about medication
 Overall rating

“Thirty percent of hospitals’ VBP incentive payments will be determined by how patients evaluate their stay on eight HCAHPS dimensions that make up the Patient Experience of Care domain within the VBP framework.”5 Nurse responsiveness was discussed in section 3, but time spent communicating with patients beyond calls for assistance is the key. One way to give nurses additional patient interaction is by making their workflows more efficient with technology, allowing more time for bedside care and conversation.
Compassion also ranks highly among patients. Displaying empathy does not take more time for providers, and these non-verbal skills to promote patient trust are behaviors that can be learned.6 Earning patient trust and displaying human connection can be as simple as making more eye contact,7 and those small actions can make a big difference to the patient experience.

5. Coordinate Provider Communication

Coordinating provider communication, like improving the admissions process, is an indirect method of enhancing the patient experience and focuses on the clinical avenues for improving outcomes. While patient satisfaction scores may not always directly correlate to quality of care,8 quality certainly still makes a difference.

4 Drain, Maxwell, MA. How Patient Satisfaction Correlates With Clinical Quality. Press Ganey, Blog: Improving Healthcare. April 12, 2012. http://www.pressganey.com/improvinghealthcare/improvingHCBlog/blogPost/10-04-12/How_Patient_Satisfaction_Correlates_With_Clinical_Quality.aspx
5 The Rising Tide Measure: Communication With Nurses. Press Ganey. May 2013. http://healthcare.pressganey.com/content/NurseCommunicationWP
6 Cheung-Larivee, Karen. Teach Physician Empathy for Better Patient Satisfaction. FierceHealthcare. June 8, 2012. http://www.fiercehealthcare.com/story/teach-physician-empathy-better-patient-satisfaction/2012-06-08 7Caramenico, Alicia. Give patients what they want: Trust, compassion. FierceHealthcare. March 14, 2013.
http://www.fiercehealthcare.com/story/give-patients-what-they-want-trust-compassion/2013-03-14#ixzz2S5AqgDwX
8 Matthew P. Manary, M.S.E., William Boulding, Ph.D., Richard Staelin, Ph.D., and Seth W. Glickman, M.D., M.B.A. The Patient Experience and Health Outcomes. New England Journal of Medicine. 368:201-203. January 17, 2013. http://www.nejm.org/doi/full/10.1056/NEJMp1211775?query=featured_home&&&

Poor communication among hospital staff is recognized as a barrier to patient safety,9 and disorganized communication among providers causes inefficiencies with treatment planning and care coordination. Besides reduced reimbursements from poor patient survey scores, uncoordinated care can also be quite expensive in a more direct way.
In a study10 published in the Journal of Healthcare Management, the authors estimate that U.S. hospitals waste more than $12 billion annually from communication inefficiencies among care providers. Of that amount, increased length of stay accounts for 53 percent. Looking more closely at what poor communications cost an individual facility, the authors estimate a 500-bed hospital loses more than $4 million per year. The article’s concluding remarks mention that, “Information technologies and process redesign may help alleviate some of this burden.”
Information technologies are available to help, and leading hospitals around the globe are already successfully using mobiles devices and intelligent software to improve provider communications, reduce patient length of stay, and boost patient satisfaction. Efficient communications also generate happier providers, who can set their contact preferences for different times of the day, access on-call schedules to easily find a colleague, and save time that can instead be spent with patients for treatment and keeping them informed.
Kosair Children’s Hospital, part of the Norton Healthcare System in Louisville, Ky., looked to technology to bring their nurse call and interactive patient care system together in an integrated framework. By coordinating these systems, messages are being routed to nurses’ Wi-Fi phones and smartphones, speeding response to requests and improving patients’ comfort. Messages can also be sent from device to device, allowing staff to communicate with each other from any location and coordinate care more easily. “We want critical communications to be delivered in a timely manner,” said Scott Stanton, Manager of Service Excellence, Kosair Children’s Hospital. “This means increasing communication to and among nurses with the latest technology so we can work smarter and simply cut wasted time out of the process.”

9AIG. Patient Safety; Hospital Risk - Perspectives of Hospital C-Suite and Risk Managers. April 2013. http://www.aig.com/Chartis/internet/US/en/Patient%20Safety%20Hospital%20Risk%20White%20Paper_tcm3171-482027.pdf
10 Agarwal, R., Sands, D.Z., Schneider, J.D. (2010). Quantifying the economic impact of communication inefficiencies in U.S. hospitals. Journal of Healthcare Management, 55(4), 265-82.

The Ottawa Hospital in Eastern Ontario, Canada, is also using technology to improve communication among staff with secure messaging, including code call notifications. “Staff can easily communicate with one another on all the different devices they carry,” said Margaret Quirie, Director, Library Services and Telecommunications at The Ottawa Hospital. Physicians are pleased to be able to use their smartphones for smoother communications and can track their messages to see when they were received and responded to.
IU Health Goshen Hospital in Goshen, Ind., is using technology to assist with care coordination, specifically to streamline their average door-to-balloon response time for heart attack patients. The Joint Commission, Centers for Medicare and Medicaid, and the American College of Cardiology all promote a 90-minute guideline for the time it takes from a patient presenting with an ST elevation myocardial infarction (also known as STEMI) until they are in the operating room receiving treatment (the balloon).
Why can a code STEMI take so long? Because hospitals have to organize upwards of 30 staff members from multiple departments, often by making lots of phone calls and manually tracking all the responses. Since implementing an emergency notification system, Goshen is able to coordinate the entire process and bring together all the needed staff members for a code STEMI response in 68 minutes—24 percent faster than the national guideline. The system has built in escalation features if someone does not respond quickly, and an audit trail tracks all the responses.
“We’re on a mission to provide excellent care,” said Andrea Daniels, RN, BSN, and Director of Cardiovascular Services for IU Health Goshen Hospital. “For code STEMIs, there were a multitude of calls being made that didn’t need to be. It all just happens now. Ultimately, our patients will receive faster care, and we’ll be able to save more lives.”

6. Promote a quieter, more restful healing environment

Research has shown how important sleep is to mental and physical health, and that a peaceful environment is important to the healing process. Patients struggle with disturbances in hospitals every day, from overhead announcements, hallway conversations, and infuser pump alarms to squeaking wheels on the laundry cart. Noise not only disrupts patient healing, it is also a common source of dissatisfaction. An emerging trend in healthcare is to tone down the decibels and eliminate some of these sleep interruptions. Several low-tech initiatives include keeping all cart wheels silent (the squeaky wheel truly should get the grease), using gentle music on the overhead paging system to signal the start of quiet time at night, and posting signs on all patient floors reminding visitors to use inside voices.
Some leading hospitals are also pursuing technology solutions to help foster a quieter environment by reducing overhead pages and phone conversations in the hallway.
Designers and administrators at Maple Grove Hospital in Maple Grove, Minn., set out to create an environment that didn’t feel like a hospital. Part of this process included sophisticated software to connect all nurse call system patient requests, alarms, and alerts from patient monitoring equipment to the right individual’s mobile device, whether that meant involving a nurses’ aid, a nurse, or a group of responders. The messages are routed efficiently and effectively to staff on their mobiles devices. “One of the significant effects of this approach, and one of the most frequent patient comments we receive, is how noticeably quiet the hospital is,” said Craig Wolgemuth, Senior IT Project Manager at Maple Grove Hospital. “It’s very rare to hear an overhead page; busy units are amazingly quiet. All of that is intentional to support a healing environment.”11
PinnacleHealth System in Harrisburg, Pa., is also using technology to route messages to staff and reduce overhead paging and noisy hallway conversations. “We used to use phones to call and ask for beds to be moved,” said Chris Hunsinger, Telecommunications Technician for PinnacleHealth System. “When a text is sent there’s not the noise of someone talking on the phone in the hallway. It’s an efficient method that is also more discreet. We’re a quiet hospital, so we don’t make overhead announcements or use alarms unnecessarily.” A bonus, according to Hunsinger, is that texts are also more accurate and efficient. “When texts are sent, no translation is needed, and there’s no paper.”

7. Speed the discharge process

Once a patient has been told they’re being released, waiting an hour or more to leave can put a negative pall over the entire hospital experience. Sitting in their room growing frustrated, patients do not see the steps required to get them to the front door and prepare their room for the next patient waiting to be admitted. Coordinating the discharge process can be sped up and simplified with automated messaging to alert nursing, transport and housekeeping, and other necessary departments, such as infection control and the pharmacy.

11 HealthcareITNews. Webinar: Maple Grove Hospital: Building Innovative Heathcare Communications From the Ground Up. May 12, 2011. http://www.amcomsoftware.com/resources/webinars/maplegrovehospital.aspx

Mentioned above for reducing the amount of overhead paging in support of a quiet hospital, another way PinnacleHealth System uses their messaging software is in support of patient discharge. “When we have a bed change, there’s a whole team involved, and it’s a coordinated effort,” Hunsinger said. “Sending messages to Wi-Fi phones and/or pagers has made the process much smoother. It’s very fast—just the push of a button.”
Lake Norman is also seeing benefits in their discharge process from automated messaging. When a patient is discharged, messages are automatically sent to housekeeping, transport, and any other pertinent staff. This eliminates unnecessary time spent calling individuals and waiting for answers. Transport staff responses are immediate, reducing patient discharge times and improving satisfaction. Instant messaging to environmental staff also improves bed turnover by decreasing response times and increasing room availability, which can feed back into patient satisfaction with faster admissions.
Tuomey Healthcare has also seen discharge benefits from their critical tests results management implementation. “During the three months immediately following implementation, we saw in 11% improvement in patient discharge times,” said Bennett. “Even when test results are normal, the doctor simply knows this information sooner than before.”

Summary

The overarching suggestion for boosting patient satisfaction is frequent, efficient, timely communication. Whether in person with the patient, among care providers, between hospital information systems, or from monitoring equipment directly to staff on their mobile devices, the right information must get to the right person at the right time. Replacing manual processes with efficient technology solutions that enable staff to easily communicate each other will increase patient safety, speed response times, and result in more satisfied patients, from admissions to discharge.

Tips when researching communication solutions for increased patient satisfaction:

1)Determine whether messages can be sent to the variety of mobile communication devices used by different roles; this should include smartphones, Wi-Fi phones, pagers and more
2)Ask about integration capabilities with existing hospital systems (LIS, PACS, the EMR, etc.)
3)Make sure the system includes receipt acknowledgement and audit trail support
4)Ensure it has the ability to escalate unacknowledged notifications
5)Ask whether you can send alerts/alarms from clinical alerting/monitoring systems right to caregivers’ mobile devices for fast resolution
6)Explore the capabilities for ensuring protection of patient data (encryption, remote message removal, etc.)

A fórmula de sucesso de Sir Alex Ferguson

Ferguson treinou o Manchester 26 épocas
D. R.

11/10/2013 | 00:00 | Dinheiro VivoA autora Anita Elberse, professora em Harvard, analisou a abordagem do treinador do Manchester à gestão. 8 lições para aplicar aos negócios e à vida.

Há quem o considere o melhor treinador da história. Antes de se retirar, em Maio de 2013, Sir Alex Ferguson passou 26 épocas como manager do Manchester United, o clube inglês que se encontra entre os franchises desportivos de maior sucesso e valor. 

Durante esse tempo, o clube venceu 13 títulos da liga inglesa, além de outros 25 troféus domésticos e internacionais — dando-lhe uma vantagem de quase o dobro do manager do segundo clube mais bem-sucedido. E Ferguson era muito mais que um treinador. Desempenhou um papel central na organização do United, dirigindo não só a primeira equipa mas a totalidade do clube. “O Steve Jobs era a Apple; Sir Alex Ferguson é o Manchester United”, diz o antigo diretor executivo do clube, David Gill.

Em 2012, Anita Elberse, professora da Harvard Business School, teve uma oportunidade única de examinar a abordagem de Ferguson à gestão e desenvolveu um estudo de caso HBS. Agora, ela e Ferguson colaboram numa análise dos seus métodos extremamente bem-sucedidos.

A viagem para a excelência
Anita Elberse: Sucesso e poder estável como o de Sir Alex Ferguson exigem ser estudados, e não só pelos fãs de futebol. Como fez isto? Será possível identificar os hábitos que permitiram o seu sucesso e os princípios que o guiaram?

Durante aquela que acabou por ser a sua última época aos comandos, eu e o meu antigo aluno Tom Dye conduzimos uma série de entrevistas em profundidade com Ferguson acerca dos seus métodos de liderança e observámo-lo no campo de treino do United e no seu famoso estádio, Old Trafford, onde uma estátua de bronze com uma altura de 2,70 metros, representando o anterior manager, decora agora o exterior.

Falámos com muitas das pessoas com quem Ferguson trabalhou, desde David Gill até aos treinadores adjuntos do clube, roupeiros e jogadores. E observámos Ferguson durante numerosas reuniões e conversas curtas com jogadores e membros do staff nos corredores, na cafetaria, no campo de treino e onde quer que a oportunidade surgisse.

Mais tarde, Ferguson foi à HBS para ver o estudo de caso ser ensinado, deu as suas opiniões e respondeu às perguntas dos estudantes, atraindo uma grande multidão à minha aula e resultando numa troca de ideias extremamente interessante.

Ferguson e eu discutimos oito lições de liderança que captam elementos cruciais da sua abordagem. Embora eu tenha tentado não forçar demasiado as coisas, muitas delas podem certamente ser aplicadas de modo mais amplo, aos negócios e à vida.

Nos artigos que se seguem, descrevo cada uma das lições tal como as observei, dando em seguida a palavra a Ferguson.

Lições 1 e 2: Como construir a equipa

David Beckham
D.R.

11/10/2013 | 00:00 | Dinheiro Vivo

Lição nº 1. Começar pelas fundações

Ao chegar a Manchester, em 1986, Ferguson dedicou-se a criar uma estrutura para o longo prazo, modernizando o programa juvenil do United.

Fundou dois “centros de excelência” para jovens promessas a partir dos nove anos e recrutou uma série de caçadores de talentos, a quem pediu que lhe trouxessem jogadores com potencial. Uma das suas primeiras contratações mais famosas foi a de David Beckham.

O mais importante foi, provavelmente, Ryan Giggs, em quem Ferguson reparou quando era um menino magrizela de 13 anos, em 1986, e que acabou por se tornar o mais premiado jogador inglês de todos os tempos. Aos 39 anos, Giggs continua a ser um regular do United. As estrelas de grande longevidade Paul Scholes e Gary Neville também se encontravam entre os primeiros investimentos do programa juvenil. Em conjunto com Giggs e Beckham, constituíram o núcleo das maiores equipas do United dos finais dos anos 1990 e princípio dos 2000, a quem Ferguson atribui os créditos da identidade moderna do clube.

Foi uma grande aposta nos jovens talentos, logo numa altura em que a sabedoria prevalecente era, como foi expresso por um respeitado comentador de televisão, “Não se pode ganhar nada com miúdos”. Ferguson abordou o processo sistematicamente. Fala acerca da diferença entre construir uma equipa, que é no que a maior parte dos treinadores se concentra, e construir um clube.

O que diz Sir Alex Ferguson: Desde o momento em que entrei no Manchester United, apenas tive um pensamento: construir um clube de futebol. E queria construí-lo do zero. Assim podia criar fluência e continuidade de fornecimento à primeira equipa. Com esta abordagem, os jogadores crescem juntos, produzindo uma ligação que, por sua vez, cria um espírito. 

Quando cheguei, apenas um jogador da equipa principal tinha menos de 24 anos. Consegue imaginar isso, num clube como o Manchester United? Eu sabia que uma concentração na juventude se adequava à história do clube, e a minha experiência inicial como treinador dizia-me que era possível ganhar com jogadores jovens e que eu era bom a trabalhar com eles. Por isso, tinha a confiança e a convicção de que, se o United haveria de voltar a ter algum significado, era fundamental reconstruir a estrutura juvenil. Pode dizer-se que foi coragem, mas a fortuna favorece os audazes. 

O primeiro pensamento de 99% dos gestores recém-nomeados é assegurarem-se de que vão vencer — para sobreviverem. Então, contratam jogadores experientes. Isso acontece porque estamos num setor determinado pelos resultados. Em alguns clubes, basta perder três jogos seguidos para se ser despedido. No mundo futebolístico atual, com uma nova geração de diretores e proprietários, não sei bem se qualquer clube teria a paciência de esperar que um manager construísse uma equipa ao longo de quatro anos. 

Ganhar um jogo não passa de uma vitória a curto prazo — é sempre possível perder o seguinte. Construir um clube dá estabilidade e consistência. Nunca se pode desviar os olhos da primeira equipa, mas o nosso desenvolvimento ao nível juvenil acabou por conduzir aos nossos muitos sucessos nos anos 1990 e na década passada. Os jovens jogadores tornaram-se verdadeiramente o espírito do clube. 

Tenho sempre muito orgulho em ver os jogadores jovens a desenvolverem-se. O trabalho de um treinador, tal como o de um professor, é inspirar as pessoas a serem melhores. Dar-lhes melhores capacidades técnicas, torná-los pessoas melhores, de maneira a que possam ir a qualquer lado nas suas vidas. Quando se dá uma oportunidade aos jovens, não estamos apenas a criar um período de vida mais alargado para o clube, mas também a criar lealdade. Eles hão de lembrar-se sempre de que você foi o treinador que lhes deu a primeira oportunidade. Sabendo que está a bater-se por eles, aceitarão a sua maneira de fazer. Estamos a criar um sentido de família. Se der aos jovens a sua atenção e uma oportunidade de terem sucesso, é impressionante o quanto poderão surpreendê-lo. 

Lição nº 2. Atrever-se a reconstruir a equipa  

Mesmo nos momentos de grande êxito, Ferguson trabalhou para reconstruir a sua equipa. É-lhe atribuído o crédito de ter reunido cinco diferentes equipas vencedoras da liga durante as suas funções no clube, continuando ao mesmo tempo a ganhar taças.  

As suas decisões eram determinadas por um apurado sentido de onde a sua equipa se encontrava no ciclo da reconstrução e por um sentido igualmente apurado dos ciclos de vida dos jogadores — quanto valor os jogadores traziam para a equipa em determinado momento. Gerir o processo de desenvolvimento de talentos envolveu, inevitavelmente, cortar jogadores, incluindo veteranos leais a quem Ferguson tinha uma ligação pessoal. “Ele nunca está realmente a olhar para o momento presente, está sempre a olhar para o futuro”, diz Ryan Giggs. “Tem o dom de saber o que precisa de ser fortalecido e o que precisa de ser renovado”. 

A nossa análise de uma década de transferências de jogadores revelou Ferguson como um “portfolio manager” de eficácia única. É estratégico, racional e sistemático. Na década passada, durante a qual o Manchester United ganhou cinco vezes a liga inglesa, o clube gastou menos em compras de jogadores que os seus rivais Chelsea, Manchester City e Liverpool. Uma das razões foi um compromisso contínuo com os jovens jogadores: os de menos de 25 anos constituíram uma parcela muito mais alta das aquisições do United em comparação com os seus concorrentes. E como o United queria vender jogadores que ainda tinham muitos anos à sua frente, fez mais dinheiro com transferências para outros clubes que a maioria dos seus rivais — e, assim, a aposta em talentos prometedores pôde continuar.

Muitas dessas apostas foram feitas em jogadores muito jovens, prestes a atingir o estrelato. (Ocasionalmente, Ferguson pagou bom dinheiro por superestrelas estabelecidas, como o avançado holandês Robin van Persie, comprado por 35 milhões de dólares no início da época 2012–2013, quando tinha 29 anos.) Os jogadores jovens dispuseram do tempo e das condições para terem êxito, os mais velhos foram vendidos a outros clubes onde ainda podiam ser valiosos e alguns veteranos de topo mantiveram-se, emprestando continuidade e preservando a cultura do clube. 

O que diz Sir Alex Ferguson: Identificámos três níveis de jogadores: de 30 anos e mais, entre, aproximadamente, 23 e 30, e os mais jovens, que iam chegando. A ideia era os jogadores mais jovens desenvolverem-se e atingirem os padrões estabelecidos pelos mais velhos. Embora eu estivesse sempre a tentar provar o contrário, acredito que o ciclo de uma equipa bem-sucedida dura uns quatro anos, e depois é preciso mudar alguma coisa. Por isso tentámos visualizar a equipa três ou quatro anos à frente e tomar decisões de acordo com isso. Como estive no United tanto tempo, podia dar-me ao luxo de planear com muita antecipação — ninguém esperava que eu fosse a lado nenhum. Tive muita sorte nesse aspeto. 

O objetivo era evoluir gradualmente, retirando os jogadores mais antigos e fazendo entrar os mais novos. Tratava-se, basicamente, de duas coisas: primeiro, quem tínhamos a chegar e onde esperávamos vê-los dali a três anos e, em segundo lugar, haveria sinais de que os jogadores existentes estavam a envelhecer? Alguns podem continuar durante muito tempo, como Ryan Giggs, Paul Scholes e Rio Ferdinand, mas a idade faz diferença. O mais difícil é deixar sair um jogador que foi um tipo fantástico, mas as provas estão todas em campo. Se virmos a mudança, a deterioração, temos de perguntar a nós mesmos como serão as coisas dali a dois anos.

Lições 3 e 4: Padrões altos e controlo

Ferguson mandava Ronaldo parar o treino
António Simões

11/10/2013 | 00:00 | Dinheiro Vivo

Lição nº 3. Estabelecer padrões elevados — e comprometer toda a gente com eles

Ferguson fala apaixonadamente sobre o seu desejo de instilar valores nos seus jogadores. Mais do que dar-lhes capacidades técnicas, quis inspirá-los a esforçarem-se por fazer melhor e a nunca desistirem — por outras palavras, quis fazer deles vencedores.

O seu intenso desejo de vencer derivava, em parte, da sua própria experiência como jogador. Depois de ter sucesso em vários clubes escoceses de pequenas dimensões, assinou por um clube importante, os Rangers — a equipa que apoiara quando rapazinho — mas em breve foi tomado de ponta pelo novo treinador. Saiu dos Rangers três anos depois, apenas com uma final da taça da Escócia para mostrar por todo o seu tempo ali passado. “A adversidade deu-me um sentido de determinação que deu forma à minha vida”, conta. “Tomei a decisão de nunca mais ceder”.

Era esta mesma atitude que procurava nos seus jogadores. Recrutou aquilo a que chama “maus perdedores” e pediu-lhes que trabalhassem arduamente. Ao longo dos anos, esta atitude tornou-se contagiosa — os jogadores não aceitavam colegas de equipa que não se entregassem completamente. As maiores estrelas não eram exceção.

O que diz Sir Alex Ferguson: Tudo o que fizemos foi para manter os padrões que estabelecêramos enquanto clube de futebol — isto aplica-se a toda a minha construção de equipa e à sua preparação, conversas motivacionais e táticas. Por exemplo, nunca permitimos uma má sessão de treino.

Aquilo que vemos nos treinos manifesta-se no campo de jogo. Assim, cada sessão de treino tinha a ver com qualidade. Não admitíamos faltas de concentração. Tratava-se de intensidade, concentração, velocidade, um elevado nível de desempenho. Isso, esperávamos nós, tornaria os nossos jogadores melhores a cada sessão.

Eu tinha de elevar as expetativas dos jogadores. Estes nunca podiam ceder. Eu dizia-lhes sempre: “Se cederes uma vez, cedes duas”. E a minha ética de trabalho e a minha energia, parecem ter-se espalhado por todo o clube. Eu era o primeiro a chegar de manhã. Nos últimos anos, muito do meu pessoal já lá estava quando eu chegava, às sete da manhã. Acho que eles compreenderam por que razão eu chegava cedo — sabiam que havia um trabalho a fazer. Havia aquele sentimento, “se ele é capaz, eu também sou”.

Dizia sempre à minha equipa que trabalhar arduamente toda a vida é um talento. Mas esperava ainda mais das estrelas. Esperava que trabalhassem ainda mais arduamente. Dizia-lhes: “Vocês têm de mostrar que são a nata dos jogadores”. E era o que eles faziam. É por isso que são estrelas — estão preparados para trabalhar mais. Superestrelas com egos não são o problema que as pessoas podem pensar. Eles precisam de ser vencedores, porque isso lhes massaja os egos, e farão o que for necessário para vencer. Costumava ver o [Cristiano] Ronaldo [um dos melhores avançados do mundo, que joga agora no Real Madrid], Beckham, Giggs, Scholes e outros a treinar durante horas. Tinha de os mandar para dentro. Batia na janela e dizia-lhes, “Temos um jogo no sábado”. Mas eles queriam tempo para treinar. Percebiam que ser jogador do Manchester United não é um trabalho fácil.

Lição nº 4. Nunca, mas nunca, ceder o controlo

“Nunca se pode perder o controlo quando se está a lidar com 30 profissionais de topo e que são milionários”, explica Ferguson. “Se algum dos jogadores quiser discutir, desafiar a minha autoridade e controlo, eu trato deles”.

Uma parte importante de manter padrões elevados, de uma maneira global, foi a rapidez de Ferguson em reagir energicamente quando os jogadores violavam estes padrões. Caso se metessem em sarilhos, eram multados. E se saíssem da linha de maneira que prejudicasse o desempenho da equipa, Ferguson desistia deles.

Em 2005, quando o há muito capitão Roy Keane criticou publicamente os colegas de equipa, o seu contrato foi rescindido. No ano seguinte, quando o melhor marcador do United da altura, Ruud van Nistelrooy, mostrou publicamente o seu descontentamento por ter ficado no banco algumas vezes, foi prontamente vendido ao Real Madrid.

Reagir energicamente é apenas parte da história. Também é necessário reagir rapidamente, antes de as situações se descontrolarem.

O que diz Sir Alex Ferguson: Se chegasse um dia em que o responsável pelo Manchester United fosse controlado pelos jogadores — por outras palavras, se fossem os jogadores a decidir como seria o treino, quais seriam os dias de folga, qual deveria ser a disciplina e as táticas a aplicar — então o Manchester United deixaria de ser o clube que conhecemos. Antes de ir para o United, disse a mim mesmo que não permitiria a ninguém ser mais forte do que eu. A tua personalidade tem de ser maior que a deles. Isso é fundamental.

Há ocasiões em que temos de perguntar a nós mesmos se certos jogadores estão a afetar o ambiente do balneário, o desempenho da equipa e o nosso controlo sobre os jogadores e o pessoal. Se assim for, é preciso cortar o mal pela raiz. Não existe nenhuma outra maneira. Não importa que essa pessoa seja o melhor jogador do mundo. A perspetiva do clube a longo prazo é mais importante que qualquer indivíduo, e o treinador tem de ser a pessoa mais importante do clube.

Alguns clubes ingleses mudaram de treinador tantas vezes que isto cria uma situação de poder para os jogadores no balneário, o que é muito perigoso. Se o treinador não tiver controlo, não durará muito. Tem de se atingir uma posição de amplo controlo. Os jogadores têm de reconhecer que, enquanto treinadores, somos nós que temos o estatuto para controlar eventos. Podemos complicar a nossa vida de várias maneiras se perguntarmos, “Oh, será que os jogadores gostam de mim?” Se eu fizer bem o meu trabalho, os jogadores respeitam-me, e não é preciso mais nada.

Sempre agi rapidamente quando via um jogador tornar-se uma influência negativa. Poderão dizer que agi impulsivamente, mas acho que foi fundamental decidir com rapidez. Para quê ir para a cama com dúvidas? Acordaria no dia seguinte e daria os passos necessários para manter a disciplina. É importante termos confiança em nós próprios para tomarmos um decisão e avançarmos. Não se trata de procurar adversidades nem oportunidades de mostrar poder, mas sim de deter o controlo e ser autoritário quando os problemas surgem.

Lições 5 e 6: Inspirar e ganhar

Andy Cole: quando perdíamos...
D. R.

11/10/2013 | 00:00 | Dinheiro Vivo

Lição nº 5. Adequar a mensagem ao momento

Quando a questão era comunicar decisões aos seus jogadores, Ferguson — talvez surpreendentemente para um treinador com a reputação de ser duro e exigente — esforçava-se bastante para adaptar as palavras à situação.

Quando tinha de dizer a um jogador que estava à espera de entrar que,  afinal, ficaria no banco, abordava o assunto como uma missão delicada. “Faço-o em privado”, explicou-nos. “Não é fácil. Digo, ‘Olha, sou capaz de estar aqui a cometer um erro’ — digo sempre isso — ‘mas acho que, para já, é o melhor para o clube’. Tento dar-lhes um pouco de confiança, dizer-lhes que é apenas uma decisão tática e que jogos maiores virão”.

A observação é fundamental para a gestão. A capacidade de ver as coisas é crucial — ou, mais especificamente, a capacidade de ver coisas que não esperamos ver.

Durante as sessões de treino em vésperas de jogos, Ferguson pedia aos treinadores assistentes que enfatizassem os aspetos positivos. E embora os média muitas vezes o retratassem como adepto de conversas ferozes ao intervalo e depois dos jogos, a verdade é que a sua abordagem variava. “Não pode ser sempre aos gritos”, disse-nos. “Isso não funciona”. O antigo jogador Andy Cole descreveu-o assim: “Se perdermos e Sir Alex acreditar que demos o nosso melhor, não há problema. Mas se perdermos por sermos desastrados... cuidado com os ouvidos!”

O que diz Sir Alex Ferguson: Ninguém gosta de ser criticado. São poucas as pessoas que melhoram com as críticas; em vez disso, a maioria responde aos incentivos. Por isso, eu tentava encorajá-los sempre que podia. Para um jogador — para qualquer ser humano — não há nada melhor que ouvir “Bom trabalho.” Estas são as duas melhores palavras alguma vez inventadas. Não é preciso usar superlativos.

Ao mesmo tempo, no balneário é preciso destacar os erros quando os jogadores não correspondem às expetativas. É aí que as reprimendas são importantes. E eu fazia-o logo a seguir ao jogo, não esperava por segunda-feira. Fazia-o e estava acabado. Estava pronto para o próximo jogo. Não vale a pena estar sempre a criticar um jogador.

De uma maneira geral, as minhas conversas antes do jogo eram acerca das nossas expetativas, da crença dos jogadores neles mesmos e da sua confiança uns nos outros. Gostava de fazer referência a um princípio de classe operária. Nem todos os jogadores vinham da classe operária mas os seus pais ou avós provavelmente vinham, e eu achava útil recordar aos jogadores quão longe eles tinham chegado.

Dizia-lhes que era muito importante ter uma ética de trabalho e isto parecia aumentar o seu orgulho. Recordava-os de que era confiarem uns nos outros e não deixar ficar mal os colegas que ajudava a construir o carácter de uma equipa.

Nas conversas ao intervalo, dispomos talvez de oito minutos para transmitir a nossa mensagem, por isso é fundamental usar bem o tempo. É tudo mais fácil quando estamos a ganhar: podemos falar de concentração, de não nos tornarmos complacentes e resolver pequenas coisas. Quando estamos a perder, temos de criar impacto. Eu gostava de me concentrar na nossa própria equipa e nas nossas forças, mas é preciso corrigir o que nos levou a estarmos a perder.

Durante os treinos, tentávamos construir uma equipa de futebol com atletas soberbos, que fossem taticamente inteligentes. Se formos demasiado suaves na abordagem, nunca o conseguiremos. O medo tem de fazer parte. Mas também não se pode ser demasiado duro; se os jogadores estiverem sempre com medo, não jogarão bem. À medida que fui ficando mais velho, percebi que mostrar a nossa zanga o tempo todo não funciona. É preciso escolher os momentos. Enquanto managers, desempenhamos papéis diferentes em momentos diferentes. Por vezes temos de ser médico, professor ou pai.

Lição nº 6. Preparar-se para ganhar

As equipas de Ferguson tinham um talento para arrancarem vitórias nos últimos momentos dos jogos. As nossas análises dos resultados mostram que em 10 temporadas recentes, o United fazia um melhor resultado quando estava empatado ao intervalo e quando estava empatado a 15 minutos do fim do jogo, que qualquer outro clube da liga inglesa. As conversas inspiradoras ao intervalo e as mudanças táticas certas durante o jogo, sem dúvida, tinham algo a ver com essas vitórias, mas podem não ser tudo.

Quando os seus clubes estão em desvantagem no jogo, muitos treinadores instruem os jogadores para avançarem, incentivando o ataque. Ferguson era ao mesmo tempo invulgarmente agressivo e invulgarmente sistemático na sua abordagem. Preparava a equipa para ganhar. Fazia os jogadores praticarem regularmente como deviam jogar se fosse necessário marcar um golo nos dez, cinco ou três minutos restantes. “Praticamos para quando as coisas se tornam difíceis, por isso sabemos o que é necessário para ter sucesso nessas situações”, diz um dos treinadores adjuntos do United.

As sessões práticas do United concentravam-se na repetição de competências e táticas. “Vemos os treinos como oportunidades para aprender e melhorar”, diz Ferguson. “Por vezes, os jogadores podem pensar, ‘Lá vamos nós outra vez’, mas isto ajuda-nos a ganhar”. Esta abordagem parece conter mais que a simples crença comum de que as equipas vencedoras estão enraizadas em hábitos — que podem executar certas jogadas quase automaticamente. Existe também um sinal subjacente de que nunca estamos muito satisfeitos com a situação em que nos encontramos e que estamos constantemente em busca de maneiras de melhorarmos. É assim que Ferguson descreve as coisas: “A mensagem é simples: neste clube, não podemos ficar parados”.

O que diz Sir Alex Ferguson: Vencer é a minha natureza. Estabeleci os meus padrões durante um período de tempo tão longo que, para mim, não existe outra opção — tenho de ganhar. Eu esperava ganhar sempre que entrávamos em campo. Mesmo que cinco dos jogadores mais importantes estivessem lesionados, eu esperava ganhar. Assim que entrávamos em campo antes de um jogo, eu tinha confiança que os jogadores estavam preparados para jogar, porque tudo fora feito antes de entrarem em campo.

Sou um jogador — corro riscos — e isso pode ver-se na maneira como jogámos nos últimos momentos dos jogos. Se estivéssemos a perder ao intervalo, a mensagem era simples: não entrar em pânico. Concentrar-se em realizar a tarefa. Se continuássemos a perder — digamos, 1–2— a 15 minutos do fim do jogo, eu estava preparado para correr mais riscos. Ficava perfeitamente feliz por perder 1–3 se isso significasse que déramos a nós próprios uma boa oportunidade de empatar ou vencer. Então, naqueles últimos 15 minutos, tentávamos tudo. Entrava mais um atacante e preocupávamo-nos menos com a defesa. Sabíamos que, se acabássemos por ganhar 3–2, a sensação seria fantástica. Se perdêssemos 1–3, de qualquer maneira já estávamos a perder.

Ser positivo, aventureiro e correr riscos, era esse o nosso estilo. Estávamos ali para ganhar o jogo. Os nossos adeptos compreendiam isso e apoiavam. Era uma sensação maravilhosa, ver-nos dar tudo por tudo naqueles últimos 15 minutos. Corpos por todo o lado, os jogadores a desencadearem uma verdadeira batalha. É claro que se pode perder no contra-ataque, mas a alegria de ganhar quando julgáramos estar derrotados, é fantástica.

Acho que todas as minhas equipas tinham perseverança — nunca desistiam. Por isso eu não tinha de me preocupar muito em lhes passar a mensagem. É fantástico ter esta característica e é impressionante ver o que pode acontecer nos segundos finais de um jogo.

Lições 7 e 8: Observar e adaptar

Peter Schmeichel na hora da vitória
D.R.

11/10/2013 | 00:00 | Dinheiro Vivo

Lição nº 7. Confiar no poder da observação

Ferguson começou como manager num pequeno clube escocês, o East Stirlingshire, em 1974, tinha ele 32 anos. Não era muito mais velho do que alguns dos seus jogadores e era muito prático.  

Durante a sua ascensão — para o St. Mirren e o Aberdeen, na Escócia, e depois, após um sucesso espectacular no Aberdeen, para o Manchester United — foi delegando cada vez mais os treinos nos treinadores adjuntos. Mas ele estava sempre presente, e observava. Deixar de treinar para passar a observar, conta-nos, permitiu-lhe avaliar melhor os jogadores e os seus desempenhos. “Enquanto treinador no campo, não conseguimos ver tudo”, explica. Um observador regular, contudo, pode detetar alterações nos padrões de treino, nos níveis de energia e de trabalho.

A chave é delegar a supervisão direta noutros e confiar em que façam o seu trabalho, permitindo ao manager, genuinamente, observar.

O que diz Sir Alex Ferguson: A observação é a parte final da minha estrutura de gestão. Quando comecei como treinador, confiava em alguns princípios básicos: que podia fazer um bom jogo, que compreendia as capacidades técnicas necessárias para ter sucesso ao mais alto nível, que era capaz de treinar os jogadores e que tinha capacidade para tomar decisões.

Uma tarde, em Aberdeen, tive uma conversa com o meu adjunto enquanto tomávamos chá. Ele disse-me, “Não percebo por que me trouxeste para cá”. Disse-lhe que não percebia o que queria dizer e ele respondeu, “Não faço nada. Trabalho com a equipa juvenil, mas estou aqui para te ajudar com os treinos e a escolher a equipa. É esse o trabalho do adjunto.” Outro treinador confirmou, “Acho que ele tem razão, chefe”, e salientou que eu podia beneficiar de nem sempre ter de dirigir o treino. Ao princípio respondi, “Não, não e não”, mas pensei no assunto durante alguns dias e disse, “Vou tentar, mas nada de promessas”. Lá no fundo, eu sabia que ele tinha razão. Então deleguei-lhe o treino e foi a melhor coisa que fiz.

Isso não me retirou o controlo. A minha presença e capacidade para supervisionar estiveram sempre ali, e o que se pode obter através da observação é incrivelmente valioso. Assim que saí da bolha, tornei-me mais consciente de um conjunto de detalhes, e o meu nível de desempenho disparou. Ver uma mudança nos hábitos de um jogador ou uma queda súbita do seu entusiasmo permitiu-me ir mais além com ele: eram problemas familiares? Financeiros? Andava cansado? Qual era a disposição dele? Por vezes até era capaz de dizer que um jogador estava lesionado, quando o próprio julgava estar bem.

Acho que não são muitas as pessoas que compreendem completamente o valor da observação. Eu acabei por entender a observação como uma parte crítica das minhas capacidades de gestão. A capacidade de ver as coisas é fundamental — ou, mais especificamente, a capacidade ver coisas que não esperávamos ver.

Lição nº 8. Nunca parar de se adaptar

No quarto de século que Ferguson passou no United, o mundo do futebol mudou dramaticamente, desde os interesses financeiros envolvidos (com consequências tanto positivas como negativas) até ao conhecimento do que leva um jogador a jogar melhor. Reagir à mudança nunca é fácil e, provavelmente, é ainda mais difícil quando se está tanto tempo no topo. E, contudo, as provas de que Ferguson está sempre desejoso de mudar, estão por todo o lado. Como David Gill me descreveu, Ferguson “demonstra uma tremenda capacidade de se adaptar à medida que o jogo muda”.

Em meados da década de 90, Ferguson tornou-se o primeiro treinador a pôr em campo equipas com um grande número de jogadores jovens na League Cup, que não tinha grande prestígio. Esta prática, de início, causou alguma indignação, mas agora é comum entre os clubes da Primeira Liga (que consiste nos melhores 20 clubes nacionais).

Foi também o primeiro a deixar quatro avançados-centro de topo a lutar por duas posições no seu alinhamento, uma estratégia que muitos observadores consideraram impossível de gerir mas que foi a chave para a grande época de 1998–1999, em que o United ganhou três competições: a Premier League, a FA Cup (Taça da Associação de Futebol) e a Liga dos Campeões.

Fora do campo, Ferguson expandiu muito o seu pessoal de bastidores e nomeou uma equipa de cientistas do desporto para apoiarem os treinadores. Seguindo as suas sugestões, instalou solários no balneário para aumentar os níveis de vitamina D, compensando assim a falta de sol em Manchester, e defendeu o uso de coletes com sensores GPS que permitem uma análise da performance apenas 20 minutos depois de um treino.

Ferguson foi o primeiro treinador a empregar um optometrista para os seus jogadores e contratou também um instrutor de ioga para trabalhar com eles duas vezes por semana. Recentemente, inaugurou instalações médicas de vanguarda no campo de treino, para que todos os procedimentos que não incluam intervenções cirúrgicas possam ser realizados no local — assegurando um nível de discrição impossível num hospital público, onde os pormenores acerca do estado do jogador acabam invariavelmente por chegar à imprensa.

O que diz Sir Alex Ferguson: Quando comecei, não havia agentes e, embora os jogos fossem transmitidos pela televisão, os meios de comunicação não elevavam os jogadores à altura das estrelas de cinema nem andavam sempre à procura de histórias acerca deles. Os estádios melhoraram, os relvados estão agora em perfeitas condições e a ciência desportiva tem uma forte influência na maneira de nos prepararmos para uma época. Empresários da Rússia, do Médio Oriente e de outras regiões introduziram muito dinheiro no jogo e estão a exercer pressão sobre os managers. E os jogadores levaram vidas muito mais protegidas, por isso são muito mais frágeis que os jogadores de há 25 anos.

Uma das coisas que fiz bem ao longo dos anos, foi a gestão da mudança. Acredito que a maneira de controlar a mudança é aceitá-la. Isso também significa ter confiança nas pessoas que contratamos. No minuto em que contratamos alguém, temos de acreditar que está a fazer o seu trabalho. Se fizermos uma microgestão e dissermos às pessoas o que fazer, não vale a pena contratá-las. O mais importante é não estagnar. Há alguns anos, disse ao David Gill, “A única maneira de mantermos jogadores no Manchester United é termos o melhor campo de treino da Europa”. Foi aí que demos início ao centro médico. Não podemos ficar parados.

A maior parte das pessoas com o meu género de currículo, não pretende mudar. Mas eu sempre achei que não me podia dar ao luxo de não mudar. Tínhamos de ter êxito — não havia outra opção para mim — e eu exploraria todas as formas de melhorar. Continuei a trabalhar arduamente. Tratei cada sucesso como se fosse o primeiro. A minha missão era fornecer-nos a melhor possibilidade de vencer, e era isso que me motivava.

Antropometria: necessidade de constantes investigações para a efetiva contribuição na área da Ergonomia

 

Autores: 

Rodrigo Petry Schoenardie,

Clarissa Stefani Teixeira, 

Giselle Schmidt Alves Diaz Merino

, Eugenio Andrés Díaz Merino, 

Leila Amaral Gontijo

. Contacto: 

clastefani@gmail.com

Considerações iniciais

    A definição da Ergonomia é indicada como derivação das palavras gregas ERGON (trabalho) e NOMOS (regras), sendo assim considerada como o estudo das leis do trabalho. Nos Estados Unidos a Ergonomia também se utiliza como sinônimo o termo human factor (fatores humanos) (DUL e WEERDMEESTER, 1998). Segundo Abrahão et al. (2009) no Brasil a ergonomia surgiu vinculada às áreas de Engenharia de Produção e Desenho Industrial, e o seu âmbito de atuação foi voltado a aplicação dos conhecimentos produzidos sobre as medidas humanas e a produção de normas e padrões para a população brasileira.

    De forma geral, o surgimento da Ergonomia se constitui de uma abordagem do trabalho humano e suas interações no contexto social e tecnológico, com vistas para a mostra da complexidade da situação de trabalho e da multiplicidade de fatores envolvidos nas práticas profissionais (ABRAHÃO e PINHO, 2002). Assim, as contribuições da Ergonomia enquanto área de interesse para melhorias das condições dentro das organizações abrange não apenas o trabalho executado com máquinas e equipamentos, utilizados para transformar os materiais, mas também em toda a situação que ocorre o relacionamento entre o homem e uma atividade produtiva (IIDA, 2005). Neste sentido, três eixos são listados como critério de avaliação do trabalho com a Ergonomia (ABRAHÃO e PINHO, 2002), sendo eles:

1. a segurança,
2. a eficiência, e
3. o bem-estar dos trabalhadores nas situações de trabalho.

    A Associação Brasileira de Ergonomia – ABERGO criada em 1983 (disponível em: www.abergo.org.br) adota a classificação do entendimento em Ergonomia como o estudo das interações das pessoas com a tecnologia, a organização e o ambiente, objetivando intervenções e projetos que visem melhorar, de forma integrada e não-dissociativa, a segurança, o conforto, o bem-estar e a eficácia das atividades humanas (ABERGO, 2009).

    No âmbito internacional, a Associação Internacional de Ergonomia (International Ergonomics Association disponível em: www.iea.org.br) conceitua a Ergonomia e suas especializações e a definição é de que a Ergonomia é a disciplina científica que estuda as interações entre os seres humanos e outros elementos do sistema, e a profissão que aplica teorias, princípios, dados e métodos, a projetos que visem otimizar o bem-estar humano e o desempenho global dos sistemas (IEA, 2009).

    De maneira geral e a partir das indicações destas associações (ABERGO e IEA) podem ser identificados três domínios de especialização da área de Ergonomia: 1) organizacional, 2) cognitiva e 3) física. Estas especializações abordam as características específicas para cada sistema, assim como ilustra a Figura 1.

Figura 1. Domínios especializados da ergonomia, segundo a Classificação Internacional de Ergonomia. 

Fonte: Adaptado da Associação Internacional de Ergonomia http://www.acaoergonomica.ergonomia.ufrj.br/edicoes/vol2n1/artigos/1.pdf). 

Fonte: Merino e Teixeira (2010).

    Como observado na Figura 1, a antropometria, no contexto da Ergonomia, apoia-se principalmente nas ocorrências da Ergonomia Física apresentando contribuições no que tange tanto os ajustes dos postos de trabalho e equipamentos quanto a projeção de produtos adequados ao homem. Além disso, pode-se dizer que a antropometria contribui significativamente para os estudos na área da saúde (PEREIRA et al., 2009) e quando associada as condições de trabalho suas contribuições estão associadas principalmente para o fornecimento de parâmetros projetuais.

    O termo antropometria tem origem grega e significa ANTHROPO (homem) e METRY (medida) e serve para a determinação objetiva dos aspectos referentes ao desenvolvimento do corpo humano (VELHO, LOUREIRO e PIRES NETO, 1993). Panero e Zelnik (2006) determinam a área como a ciência que estuda de forma concreta as medidas do corpo humano.

    Neste contexto, Sell (2002) indica que a população brasileira por si só já apresenta múltiplas características que englobam misturas de diversas raças e com condições sociais distintas, entre as grandes regiões do país, o que vem a dificultar o projeto dos postos de trabalho no qual todos os trabalhadores devem estar bem acomodados. Ademais, pode-se dizer que estas diferenciações dificultam a produção dos produtos universais.

    Exemplificando estas questões, Iida (2005) demonstra por meio de figuras humanas vistas pela parte posterior as diferenças das proporções corporais de indivíduos de diferentes etnias (americanos, japoneses e brasileiros), assim como ilustra a Figura 2. Por meio da Figura é possível observar que não apenas a massa corporal e a estatura são diferentes, mas também as próprias dimensões corporais diferenciam-se conforme a etnia.

Figura 2. Diferenças entre as proporções corporais de indivíduos de diferentes etnias. Fonte: Iida (2005).

    Para Felisberto e Paschoarelli (2001) considerando internamente apenas a população brasileira as condições histórico-geográficas também não favorecem o planejamento projetual no que tange as características antropométricas. Segundo os mesmos autores é ainda muito difícil definir um padrão brasileiro, caracterizando as poucas referências disponibilizadas e encontradas. Além disso, poucos são os dados encontrados que podem ser considerados como representativos de indivíduos específicos o que torna sua utilização pouco confiável ponderando outras circunstâncias. Da mesma forma, pode-se dizer que não são encontrados estudos que vislumbrem a identificação das características antropométricas de todo o corpo humano considerando uma amostra significativa da população brasileira. Os estudos encontrados remetem a indivíduos específicos (MINETTI et al., 2002; PEREIRA e TEIXEIRA, 2006) e englobam poucas variáveis antropométricas, principalmente como massa corporal e estatura (GUIMARÃES e BIASOLI, 2002; MARTÍNEZ-CARRIÓN e PUCHE-GIL, 2009). Estas afirmações são ainda corroboradas por autores como Menin e Paschoarelli (2006) que em seus estudos encontraram discrepâncias com as medidas antropométricas considerando as normas e uma amostra de indivíduos obesos do Brasil. Além disso, o estudo de Guimarães e Biasoli (2002) apresentou diferenças entre a estatura de trabalhadores do Rio Grande do Sul e os dados do Instituto Nacional de Tecnologia (INT) foram de 2,4%, sendo o percentil 50 da estatura do INT equivalente ao percentil 31 do Rio Grande do Sul. Os autores ainda esclarecem que a maior diferença apareceu no percentil 95 e 99 da variável massa corporal onde houve aumento de aproximadamente 11,4% de diferenças o que equivale a 10 kg. Resumidamente, observa-se que estas diferenças se apresentam como importantes pontos de análise e considerações no planejamento de qualquer projeto visto as diferenças encontradas.

    Para o embasamento projetual, as fontes exploradas, muitas vezes são aquelas originadas de normas e padrões internacionais as quais, segundo Felisberto e Paschoarelli (2001) apresentam os mesmos problemas da realidade brasileira. Hanson et al. (2009), por exemplo, indicam que a homegeniedade dos dados antropométricos, na população da Suécia vem diminuindo, o que indica necessidades de atualizações ergonômicas para a adaptação de novos produtos e postos de trabalho.

    Melo (2009) listou os trabalhos de antropometria que tratam do tema de medidas nos diferentes países, assim como segue o Quadro 1.

Quadro 1. Trabalho de antropometria em diferentes países

Fonte: Melo (2009).

    No Brasil, pode-se citar basicamente duas tabelas de medidas antropométricas de trabalhadores. O estudo do Instituto Nacional de Tecnologia (INT) foi realizado com uma amostra de 3100 homens trabalhadores homens de 26 empresas industriais, sendo 65% da região do Rio de Janeiro, 16,6% da região dos estados do Nordeste, 15,7% da região de Minas Gerais e Espírito Santo (as demais regiões não apresentaram expressividades, sendo 0,8% de São Paulo, 0,7% da região Sul do Brasil e 1,2% dos estados do Norte, Centro Oeste e Distrito Federal). Os resultados encontrados no estudo foram associados a 42 variáveis antropométricas e três variáveis biomecânicas associadas à força de tração e compressão, sendo estes resultados ilustrados na Figura 3.

Figura 3. Medidas antropométricas de 3100 homens trabalhadores brasileiros. Fonte: Instituto Nacional de Tecnologia (1988)

    O estudo de Couto (1995) foi realizado com 400 trabalhadores também do sexo masculino e 100 trabalhadoras de escritórios de uma fábrica na região paulista do ABC. Estes resultados podem ser observados na Figura 4.

Figura 4. Medidas antropométricas de 400 trabalhadores e 100 trabalhadoras de escritório da região paulista do ABC. Fonte: Iida (2005)

    Estas medidas se referem às indicações das regiões corporais, indicadas por Iida (2005), ilustradas na Figura 5.

Figura 5. Principais variáveis a serem utilizadas em medidas de antropometria. Fonte: Iida (2005)

    No entanto, o que se observa é que o número de indivíduos avaliados não reflete uma amostra significativa da população brasileira. Em muitos casos, são realizados estudos em um ambiente específico, como no caso do estudo de Minetti et al (2002) que avaliou 35 variáveis antropométricas de 85 operadores de motosserra de uma indústria de papel e celulose de São Paulo que se caracteriza por 100% dos trabalhadores da organização.

    Felisberto e Paschoarelli (2001) reuniram os dados disponibilizados por autores como Iida (2005) e Panero e Zelnik (2006) e definiram parâmetros antropométricos por meio de técnicas estatísticas. Desta forma, os autores obtiveram a Figura 6 considerando 29 variáveis antropométricas, assim como indica as referências da Figura 7.

Figura 6. Resultados finais do tratamento estatístico das variáveis antropométricas (valores em cm). Fonte: Felisberto e Paschoarelli (2001)

Figura 7. Representação bidimensional para a identificação das medidas a serem realizadas considerando as 29 variáveis. Fonte: Felisberto e Paschoarelli (2001)

    Internacionalmente, os artigos científicos encontradas por meio de buscas na literatura (por meio do sciencedirect) podem ser resumidos assim como indica o Quadro 2.

Quadro 2. Informações gerais sobre os artigos internacionais encontrados 

Autor	Ano	Número de indivíduos	Sexo	Idade	País
Mokdad	2002	514	514 homens	22-60 anos	Argélia
Klamklay et al.	2008	300	150 homens 150 mulheres	20,56 ± 71,53 anos	Tailândia
Hanson et al.	2009	367	105 homens 262 mulheres	18-65 anos	Suécia
Chuan, Hartono e Kumar	2010	315	206 homens 109 mulheres	18-45 anos	Singapura
		377	245 homens 132 mulheres		Indonésia

    De forma geral, observando os dados dos estudos contidos no Quadro 2 pode-se observar que o número de indivíduos avaliados não reflete a população total dos países, fato este já evidenciados por outros autores e que se repete nos estudos brasileiros. Além disso, é necessário o desenvolvimento de acompanhamentos periódicos visto que no estudo de Mokdad (2002) foi evidenciado, com o passar do tempo, crescimento das medidas antropométrica da Argélia. O estudo do autor foi realizado com fazendeiros deste país e englobou 36 medidas que foram comparadas em um estudo longitudinal dos anos 60 da mesma população.

    Além das modificações dos dados como estatura e massa, que foram os mais evidenciados, o autor ainda atesta os efeitos da idade para as mesmas variáveis e ressalta a importância dos levantamentos antropométricos, principalmente no que se refere a projetos de design de ferramental para trabalhadores.

    Especificamente considerando a população tailandesa, caracterizada por 300 universitários, Klamkay et al. (2008) avaliaram 37 medidas de cada indivíduo e traçaram um comparativo entre os dados antropométricos por eles coletados e os disponíveis na Tailândia. Para tanto, os autores comparam duas populações de diferentes localizações do país, a Sul (amostragem de 100 homens e 100 mulheres) a baixo-sul (50 homens e 50 mulheres), demonstrando que mesmo dentre estas populações, existem diferenças nas variáveis antropométricas avaliadas. Confrontando com os dados da população central da Tailândia as diferenças na amostragem masculina, principalmente considerando a massa e a estatura corporal, foram ainda maiores. Diante dos resultados encontrados, os autores concluem que é essencial incorporar estudos antropométricos precisos no processo de desenvolvimento de produtos e dimensionamentos, além de modelos biomecânicos.

    Hanson et al. (2009) abordam de maneira diferente o comparativo, a partir de 43 dados antropométricos coletados de cada indivíduo. Neste estudo, a população sueca, mais especificamente trabalhadores, teve os dados coletados e confrontados com informações datadas de 1969. De maneira geral, os indivíduos avaliados tiveram os valores de largura, profundidade, altura e comprimento aumentados, bem como o peso corporal, o que corrobora com os resultados Mokdad (2002). Ademais, foi encontrado que houve uma diminuição da homogeneidade da população no decorrer do tempo. Mais uma vez, com este confronto histórico, os autores evidenciam a necessidade da atualização de dados antropométricos. Tal necessidade fica ainda mais evidenciada comparando-se os dados de desvio padrão dos estudos de 1969 e 2008, visto que, certas medições variaram até 48,4%.

    As populações da Indonésia e Singapura tiveram seus dados coletados no estudo de Chuan, Hartono e Kumar (2010). Os autores avaliaram 36 medidas antropométricas, traçaram um comparativo entre as populações e atualizam os dados existentes, comparando com aqueles obtidos nos dois países entre si e com os dados disponíveis na literatura. As diferenças encontradas se basearam em outras produções (SIRAJUDDIN et al., 1994; KLAMKAY et al., 2008) indicando novamente o fator geográfico como importante nas diferenças antropométricas, devido a diferenciação genética dos grupos étnicos, o que corrobora com as informações de Iida (2005). Os autores também ressaltaram que as diferenças na qualidade de vida podem influenciar nos dados antropométricos de uma população a longo prazo (ISERI e ARSLAN, 2009). Tal afirmação encontra suporte no estudo da população sueca (HANSON et al., 2009) previamente mencionado e na comparação feita dos dados de Singapura (CHUAN, HARTONO e KUMAR, 2010) coletados e dados de 1990. Além disso, é possível verificar que os indivíduos tendem a apresentar um crescimento, ou seja, há um aumento de estatura, largura e profundidade, bem como massa corporal à medida que as condições de vida melhoram. Segundo Chuan, Hartono e Kumar (2010) tal crescimento pode ainda ser considerado para projetar dimensões antropométricas (massa e estatura) de uma população em um futuro próximo, utilizando regressão linear dos dados, considerando o tempo como uma variável independente. Salienta-se que a prática de utilização de análises estatísticas já foi evidenciada em outros estudos como o de Felisberto e Paschoarelli (2001) e Guimarães e Biasoli (2002).

Considerações finais

    De forma geral, pode-se dizer que ainda são necessários novos estudos associados à antropometria. No Brasil, estas necessidades não são diferentes e demonstram uma lacuna de conhecimento, principalmente em muitas regiões do corpo que não são evidenciadas nos estudos. Mesmo que a estatura e a massa corporal sejam indicadores importantes fica evidenciado que apenas estas medidas não são suficientes para a diversidade de possibilidades de utilização dos dados, como por exemplo, o planejamento de produtos ou de postos de trabalho. Muito dos autores citados neste estudo ressaltam a importância de dados antropométricos válidos e precisos para projetos. Ademais, mesmo com pequenas variações nos dados antropométricos pode haver interferências nas atividades e assim causar prejuízos diretamente na saúde, segurança e produtividade dos indivíduos.

    Além disso, os estudos demonstram que há influências decisivas da geografia nos dados antropométricos. Outras considerações importantes são associadas às diferenças entre sexos (PANEIRO e ZELNIK, 2006; PASCHOARELLI et al., 2007), fatores sociodemográficos, de raça e etnias (SIRAJUDDIN et al., 1994; PANEIRO e ZELNIK, 2006; BOUERI FILHO, 2008; KLAMKAY et al., 2008 e CHUAN, HARTONO e KUMAR (2010).

    Desta forma, evidencia-se que não existe ninguém que possa ser considerado mediano. Pode haver indivíduos que são considerados medianos de peso, estatura ou altura quando sentados. No entanto, indivíduos medianos em duas dimensões de medidas constituem apenas cerca de 7% da população; aqueles considerados medianos em três dimensões corporais são apenas em 3% da população; e aqueles considerados medianos para quatro regiões corporais a porcentagem cai para 2% da população. Neste sentido, Paneiro e Zelnik (2006) ainda salientam que para 10 dimensões corporais não existe um indivíduo mediano.

    Assim, as medidas a serem consideradas para qualquer tipo de estudo ou aplicação deve estar associada às necessidades do projeto considerando seus usuários. Além disso, vale salientar que as medidas devem ser realizadas com instrumentos adequados e pessoas treinadas para tal fim.

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