A fórmula de sucesso de Sir Alex Ferguson

Ferguson treinou o Manchester 26 épocas
D. R.

11/10/2013 | 00:00 | Dinheiro VivoA autora Anita Elberse, professora em Harvard, analisou a abordagem do treinador do Manchester à gestão. 8 lições para aplicar aos negócios e à vida.

Há quem o considere o melhor treinador da história. Antes de se retirar, em Maio de 2013, Sir Alex Ferguson passou 26 épocas como manager do Manchester United, o clube inglês que se encontra entre os franchises desportivos de maior sucesso e valor. 

Durante esse tempo, o clube venceu 13 títulos da liga inglesa, além de outros 25 troféus domésticos e internacionais — dando-lhe uma vantagem de quase o dobro do manager do segundo clube mais bem-sucedido. E Ferguson era muito mais que um treinador. Desempenhou um papel central na organização do United, dirigindo não só a primeira equipa mas a totalidade do clube. “O Steve Jobs era a Apple; Sir Alex Ferguson é o Manchester United”, diz o antigo diretor executivo do clube, David Gill.

Em 2012, Anita Elberse, professora da Harvard Business School, teve uma oportunidade única de examinar a abordagem de Ferguson à gestão e desenvolveu um estudo de caso HBS. Agora, ela e Ferguson colaboram numa análise dos seus métodos extremamente bem-sucedidos.

A viagem para a excelência
Anita Elberse: Sucesso e poder estável como o de Sir Alex Ferguson exigem ser estudados, e não só pelos fãs de futebol. Como fez isto? Será possível identificar os hábitos que permitiram o seu sucesso e os princípios que o guiaram?

Durante aquela que acabou por ser a sua última época aos comandos, eu e o meu antigo aluno Tom Dye conduzimos uma série de entrevistas em profundidade com Ferguson acerca dos seus métodos de liderança e observámo-lo no campo de treino do United e no seu famoso estádio, Old Trafford, onde uma estátua de bronze com uma altura de 2,70 metros, representando o anterior manager, decora agora o exterior.

Falámos com muitas das pessoas com quem Ferguson trabalhou, desde David Gill até aos treinadores adjuntos do clube, roupeiros e jogadores. E observámos Ferguson durante numerosas reuniões e conversas curtas com jogadores e membros do staff nos corredores, na cafetaria, no campo de treino e onde quer que a oportunidade surgisse.

Mais tarde, Ferguson foi à HBS para ver o estudo de caso ser ensinado, deu as suas opiniões e respondeu às perguntas dos estudantes, atraindo uma grande multidão à minha aula e resultando numa troca de ideias extremamente interessante.

Ferguson e eu discutimos oito lições de liderança que captam elementos cruciais da sua abordagem. Embora eu tenha tentado não forçar demasiado as coisas, muitas delas podem certamente ser aplicadas de modo mais amplo, aos negócios e à vida.

Nos artigos que se seguem, descrevo cada uma das lições tal como as observei, dando em seguida a palavra a Ferguson.

Lições 1 e 2: Como construir a equipa

David Beckham
D.R.

11/10/2013 | 00:00 | Dinheiro Vivo

Lição nº 1. Começar pelas fundações

Ao chegar a Manchester, em 1986, Ferguson dedicou-se a criar uma estrutura para o longo prazo, modernizando o programa juvenil do United.

Fundou dois “centros de excelência” para jovens promessas a partir dos nove anos e recrutou uma série de caçadores de talentos, a quem pediu que lhe trouxessem jogadores com potencial. Uma das suas primeiras contratações mais famosas foi a de David Beckham.

O mais importante foi, provavelmente, Ryan Giggs, em quem Ferguson reparou quando era um menino magrizela de 13 anos, em 1986, e que acabou por se tornar o mais premiado jogador inglês de todos os tempos. Aos 39 anos, Giggs continua a ser um regular do United. As estrelas de grande longevidade Paul Scholes e Gary Neville também se encontravam entre os primeiros investimentos do programa juvenil. Em conjunto com Giggs e Beckham, constituíram o núcleo das maiores equipas do United dos finais dos anos 1990 e princípio dos 2000, a quem Ferguson atribui os créditos da identidade moderna do clube.

Foi uma grande aposta nos jovens talentos, logo numa altura em que a sabedoria prevalecente era, como foi expresso por um respeitado comentador de televisão, “Não se pode ganhar nada com miúdos”. Ferguson abordou o processo sistematicamente. Fala acerca da diferença entre construir uma equipa, que é no que a maior parte dos treinadores se concentra, e construir um clube.

O que diz Sir Alex Ferguson: Desde o momento em que entrei no Manchester United, apenas tive um pensamento: construir um clube de futebol. E queria construí-lo do zero. Assim podia criar fluência e continuidade de fornecimento à primeira equipa. Com esta abordagem, os jogadores crescem juntos, produzindo uma ligação que, por sua vez, cria um espírito. 

Quando cheguei, apenas um jogador da equipa principal tinha menos de 24 anos. Consegue imaginar isso, num clube como o Manchester United? Eu sabia que uma concentração na juventude se adequava à história do clube, e a minha experiência inicial como treinador dizia-me que era possível ganhar com jogadores jovens e que eu era bom a trabalhar com eles. Por isso, tinha a confiança e a convicção de que, se o United haveria de voltar a ter algum significado, era fundamental reconstruir a estrutura juvenil. Pode dizer-se que foi coragem, mas a fortuna favorece os audazes. 

O primeiro pensamento de 99% dos gestores recém-nomeados é assegurarem-se de que vão vencer — para sobreviverem. Então, contratam jogadores experientes. Isso acontece porque estamos num setor determinado pelos resultados. Em alguns clubes, basta perder três jogos seguidos para se ser despedido. No mundo futebolístico atual, com uma nova geração de diretores e proprietários, não sei bem se qualquer clube teria a paciência de esperar que um manager construísse uma equipa ao longo de quatro anos. 

Ganhar um jogo não passa de uma vitória a curto prazo — é sempre possível perder o seguinte. Construir um clube dá estabilidade e consistência. Nunca se pode desviar os olhos da primeira equipa, mas o nosso desenvolvimento ao nível juvenil acabou por conduzir aos nossos muitos sucessos nos anos 1990 e na década passada. Os jovens jogadores tornaram-se verdadeiramente o espírito do clube. 

Tenho sempre muito orgulho em ver os jogadores jovens a desenvolverem-se. O trabalho de um treinador, tal como o de um professor, é inspirar as pessoas a serem melhores. Dar-lhes melhores capacidades técnicas, torná-los pessoas melhores, de maneira a que possam ir a qualquer lado nas suas vidas. Quando se dá uma oportunidade aos jovens, não estamos apenas a criar um período de vida mais alargado para o clube, mas também a criar lealdade. Eles hão de lembrar-se sempre de que você foi o treinador que lhes deu a primeira oportunidade. Sabendo que está a bater-se por eles, aceitarão a sua maneira de fazer. Estamos a criar um sentido de família. Se der aos jovens a sua atenção e uma oportunidade de terem sucesso, é impressionante o quanto poderão surpreendê-lo. 

Lição nº 2. Atrever-se a reconstruir a equipa  

Mesmo nos momentos de grande êxito, Ferguson trabalhou para reconstruir a sua equipa. É-lhe atribuído o crédito de ter reunido cinco diferentes equipas vencedoras da liga durante as suas funções no clube, continuando ao mesmo tempo a ganhar taças.  

As suas decisões eram determinadas por um apurado sentido de onde a sua equipa se encontrava no ciclo da reconstrução e por um sentido igualmente apurado dos ciclos de vida dos jogadores — quanto valor os jogadores traziam para a equipa em determinado momento. Gerir o processo de desenvolvimento de talentos envolveu, inevitavelmente, cortar jogadores, incluindo veteranos leais a quem Ferguson tinha uma ligação pessoal. “Ele nunca está realmente a olhar para o momento presente, está sempre a olhar para o futuro”, diz Ryan Giggs. “Tem o dom de saber o que precisa de ser fortalecido e o que precisa de ser renovado”. 

A nossa análise de uma década de transferências de jogadores revelou Ferguson como um “portfolio manager” de eficácia única. É estratégico, racional e sistemático. Na década passada, durante a qual o Manchester United ganhou cinco vezes a liga inglesa, o clube gastou menos em compras de jogadores que os seus rivais Chelsea, Manchester City e Liverpool. Uma das razões foi um compromisso contínuo com os jovens jogadores: os de menos de 25 anos constituíram uma parcela muito mais alta das aquisições do United em comparação com os seus concorrentes. E como o United queria vender jogadores que ainda tinham muitos anos à sua frente, fez mais dinheiro com transferências para outros clubes que a maioria dos seus rivais — e, assim, a aposta em talentos prometedores pôde continuar.

Muitas dessas apostas foram feitas em jogadores muito jovens, prestes a atingir o estrelato. (Ocasionalmente, Ferguson pagou bom dinheiro por superestrelas estabelecidas, como o avançado holandês Robin van Persie, comprado por 35 milhões de dólares no início da época 2012–2013, quando tinha 29 anos.) Os jogadores jovens dispuseram do tempo e das condições para terem êxito, os mais velhos foram vendidos a outros clubes onde ainda podiam ser valiosos e alguns veteranos de topo mantiveram-se, emprestando continuidade e preservando a cultura do clube. 

O que diz Sir Alex Ferguson: Identificámos três níveis de jogadores: de 30 anos e mais, entre, aproximadamente, 23 e 30, e os mais jovens, que iam chegando. A ideia era os jogadores mais jovens desenvolverem-se e atingirem os padrões estabelecidos pelos mais velhos. Embora eu estivesse sempre a tentar provar o contrário, acredito que o ciclo de uma equipa bem-sucedida dura uns quatro anos, e depois é preciso mudar alguma coisa. Por isso tentámos visualizar a equipa três ou quatro anos à frente e tomar decisões de acordo com isso. Como estive no United tanto tempo, podia dar-me ao luxo de planear com muita antecipação — ninguém esperava que eu fosse a lado nenhum. Tive muita sorte nesse aspeto. 

O objetivo era evoluir gradualmente, retirando os jogadores mais antigos e fazendo entrar os mais novos. Tratava-se, basicamente, de duas coisas: primeiro, quem tínhamos a chegar e onde esperávamos vê-los dali a três anos e, em segundo lugar, haveria sinais de que os jogadores existentes estavam a envelhecer? Alguns podem continuar durante muito tempo, como Ryan Giggs, Paul Scholes e Rio Ferdinand, mas a idade faz diferença. O mais difícil é deixar sair um jogador que foi um tipo fantástico, mas as provas estão todas em campo. Se virmos a mudança, a deterioração, temos de perguntar a nós mesmos como serão as coisas dali a dois anos.

Lições 3 e 4: Padrões altos e controlo

Ferguson mandava Ronaldo parar o treino
António Simões

11/10/2013 | 00:00 | Dinheiro Vivo

Lição nº 3. Estabelecer padrões elevados — e comprometer toda a gente com eles

Ferguson fala apaixonadamente sobre o seu desejo de instilar valores nos seus jogadores. Mais do que dar-lhes capacidades técnicas, quis inspirá-los a esforçarem-se por fazer melhor e a nunca desistirem — por outras palavras, quis fazer deles vencedores.

O seu intenso desejo de vencer derivava, em parte, da sua própria experiência como jogador. Depois de ter sucesso em vários clubes escoceses de pequenas dimensões, assinou por um clube importante, os Rangers — a equipa que apoiara quando rapazinho — mas em breve foi tomado de ponta pelo novo treinador. Saiu dos Rangers três anos depois, apenas com uma final da taça da Escócia para mostrar por todo o seu tempo ali passado. “A adversidade deu-me um sentido de determinação que deu forma à minha vida”, conta. “Tomei a decisão de nunca mais ceder”.

Era esta mesma atitude que procurava nos seus jogadores. Recrutou aquilo a que chama “maus perdedores” e pediu-lhes que trabalhassem arduamente. Ao longo dos anos, esta atitude tornou-se contagiosa — os jogadores não aceitavam colegas de equipa que não se entregassem completamente. As maiores estrelas não eram exceção.

O que diz Sir Alex Ferguson: Tudo o que fizemos foi para manter os padrões que estabelecêramos enquanto clube de futebol — isto aplica-se a toda a minha construção de equipa e à sua preparação, conversas motivacionais e táticas. Por exemplo, nunca permitimos uma má sessão de treino.

Aquilo que vemos nos treinos manifesta-se no campo de jogo. Assim, cada sessão de treino tinha a ver com qualidade. Não admitíamos faltas de concentração. Tratava-se de intensidade, concentração, velocidade, um elevado nível de desempenho. Isso, esperávamos nós, tornaria os nossos jogadores melhores a cada sessão.

Eu tinha de elevar as expetativas dos jogadores. Estes nunca podiam ceder. Eu dizia-lhes sempre: “Se cederes uma vez, cedes duas”. E a minha ética de trabalho e a minha energia, parecem ter-se espalhado por todo o clube. Eu era o primeiro a chegar de manhã. Nos últimos anos, muito do meu pessoal já lá estava quando eu chegava, às sete da manhã. Acho que eles compreenderam por que razão eu chegava cedo — sabiam que havia um trabalho a fazer. Havia aquele sentimento, “se ele é capaz, eu também sou”.

Dizia sempre à minha equipa que trabalhar arduamente toda a vida é um talento. Mas esperava ainda mais das estrelas. Esperava que trabalhassem ainda mais arduamente. Dizia-lhes: “Vocês têm de mostrar que são a nata dos jogadores”. E era o que eles faziam. É por isso que são estrelas — estão preparados para trabalhar mais. Superestrelas com egos não são o problema que as pessoas podem pensar. Eles precisam de ser vencedores, porque isso lhes massaja os egos, e farão o que for necessário para vencer. Costumava ver o [Cristiano] Ronaldo [um dos melhores avançados do mundo, que joga agora no Real Madrid], Beckham, Giggs, Scholes e outros a treinar durante horas. Tinha de os mandar para dentro. Batia na janela e dizia-lhes, “Temos um jogo no sábado”. Mas eles queriam tempo para treinar. Percebiam que ser jogador do Manchester United não é um trabalho fácil.

Lição nº 4. Nunca, mas nunca, ceder o controlo

“Nunca se pode perder o controlo quando se está a lidar com 30 profissionais de topo e que são milionários”, explica Ferguson. “Se algum dos jogadores quiser discutir, desafiar a minha autoridade e controlo, eu trato deles”.

Uma parte importante de manter padrões elevados, de uma maneira global, foi a rapidez de Ferguson em reagir energicamente quando os jogadores violavam estes padrões. Caso se metessem em sarilhos, eram multados. E se saíssem da linha de maneira que prejudicasse o desempenho da equipa, Ferguson desistia deles.

Em 2005, quando o há muito capitão Roy Keane criticou publicamente os colegas de equipa, o seu contrato foi rescindido. No ano seguinte, quando o melhor marcador do United da altura, Ruud van Nistelrooy, mostrou publicamente o seu descontentamento por ter ficado no banco algumas vezes, foi prontamente vendido ao Real Madrid.

Reagir energicamente é apenas parte da história. Também é necessário reagir rapidamente, antes de as situações se descontrolarem.

O que diz Sir Alex Ferguson: Se chegasse um dia em que o responsável pelo Manchester United fosse controlado pelos jogadores — por outras palavras, se fossem os jogadores a decidir como seria o treino, quais seriam os dias de folga, qual deveria ser a disciplina e as táticas a aplicar — então o Manchester United deixaria de ser o clube que conhecemos. Antes de ir para o United, disse a mim mesmo que não permitiria a ninguém ser mais forte do que eu. A tua personalidade tem de ser maior que a deles. Isso é fundamental.

Há ocasiões em que temos de perguntar a nós mesmos se certos jogadores estão a afetar o ambiente do balneário, o desempenho da equipa e o nosso controlo sobre os jogadores e o pessoal. Se assim for, é preciso cortar o mal pela raiz. Não existe nenhuma outra maneira. Não importa que essa pessoa seja o melhor jogador do mundo. A perspetiva do clube a longo prazo é mais importante que qualquer indivíduo, e o treinador tem de ser a pessoa mais importante do clube.

Alguns clubes ingleses mudaram de treinador tantas vezes que isto cria uma situação de poder para os jogadores no balneário, o que é muito perigoso. Se o treinador não tiver controlo, não durará muito. Tem de se atingir uma posição de amplo controlo. Os jogadores têm de reconhecer que, enquanto treinadores, somos nós que temos o estatuto para controlar eventos. Podemos complicar a nossa vida de várias maneiras se perguntarmos, “Oh, será que os jogadores gostam de mim?” Se eu fizer bem o meu trabalho, os jogadores respeitam-me, e não é preciso mais nada.

Sempre agi rapidamente quando via um jogador tornar-se uma influência negativa. Poderão dizer que agi impulsivamente, mas acho que foi fundamental decidir com rapidez. Para quê ir para a cama com dúvidas? Acordaria no dia seguinte e daria os passos necessários para manter a disciplina. É importante termos confiança em nós próprios para tomarmos um decisão e avançarmos. Não se trata de procurar adversidades nem oportunidades de mostrar poder, mas sim de deter o controlo e ser autoritário quando os problemas surgem.

Lições 5 e 6: Inspirar e ganhar

Andy Cole: quando perdíamos...
D. R.

11/10/2013 | 00:00 | Dinheiro Vivo

Lição nº 5. Adequar a mensagem ao momento

Quando a questão era comunicar decisões aos seus jogadores, Ferguson — talvez surpreendentemente para um treinador com a reputação de ser duro e exigente — esforçava-se bastante para adaptar as palavras à situação.

Quando tinha de dizer a um jogador que estava à espera de entrar que,  afinal, ficaria no banco, abordava o assunto como uma missão delicada. “Faço-o em privado”, explicou-nos. “Não é fácil. Digo, ‘Olha, sou capaz de estar aqui a cometer um erro’ — digo sempre isso — ‘mas acho que, para já, é o melhor para o clube’. Tento dar-lhes um pouco de confiança, dizer-lhes que é apenas uma decisão tática e que jogos maiores virão”.

A observação é fundamental para a gestão. A capacidade de ver as coisas é crucial — ou, mais especificamente, a capacidade de ver coisas que não esperamos ver.

Durante as sessões de treino em vésperas de jogos, Ferguson pedia aos treinadores assistentes que enfatizassem os aspetos positivos. E embora os média muitas vezes o retratassem como adepto de conversas ferozes ao intervalo e depois dos jogos, a verdade é que a sua abordagem variava. “Não pode ser sempre aos gritos”, disse-nos. “Isso não funciona”. O antigo jogador Andy Cole descreveu-o assim: “Se perdermos e Sir Alex acreditar que demos o nosso melhor, não há problema. Mas se perdermos por sermos desastrados... cuidado com os ouvidos!”

O que diz Sir Alex Ferguson: Ninguém gosta de ser criticado. São poucas as pessoas que melhoram com as críticas; em vez disso, a maioria responde aos incentivos. Por isso, eu tentava encorajá-los sempre que podia. Para um jogador — para qualquer ser humano — não há nada melhor que ouvir “Bom trabalho.” Estas são as duas melhores palavras alguma vez inventadas. Não é preciso usar superlativos.

Ao mesmo tempo, no balneário é preciso destacar os erros quando os jogadores não correspondem às expetativas. É aí que as reprimendas são importantes. E eu fazia-o logo a seguir ao jogo, não esperava por segunda-feira. Fazia-o e estava acabado. Estava pronto para o próximo jogo. Não vale a pena estar sempre a criticar um jogador.

De uma maneira geral, as minhas conversas antes do jogo eram acerca das nossas expetativas, da crença dos jogadores neles mesmos e da sua confiança uns nos outros. Gostava de fazer referência a um princípio de classe operária. Nem todos os jogadores vinham da classe operária mas os seus pais ou avós provavelmente vinham, e eu achava útil recordar aos jogadores quão longe eles tinham chegado.

Dizia-lhes que era muito importante ter uma ética de trabalho e isto parecia aumentar o seu orgulho. Recordava-os de que era confiarem uns nos outros e não deixar ficar mal os colegas que ajudava a construir o carácter de uma equipa.

Nas conversas ao intervalo, dispomos talvez de oito minutos para transmitir a nossa mensagem, por isso é fundamental usar bem o tempo. É tudo mais fácil quando estamos a ganhar: podemos falar de concentração, de não nos tornarmos complacentes e resolver pequenas coisas. Quando estamos a perder, temos de criar impacto. Eu gostava de me concentrar na nossa própria equipa e nas nossas forças, mas é preciso corrigir o que nos levou a estarmos a perder.

Durante os treinos, tentávamos construir uma equipa de futebol com atletas soberbos, que fossem taticamente inteligentes. Se formos demasiado suaves na abordagem, nunca o conseguiremos. O medo tem de fazer parte. Mas também não se pode ser demasiado duro; se os jogadores estiverem sempre com medo, não jogarão bem. À medida que fui ficando mais velho, percebi que mostrar a nossa zanga o tempo todo não funciona. É preciso escolher os momentos. Enquanto managers, desempenhamos papéis diferentes em momentos diferentes. Por vezes temos de ser médico, professor ou pai.

Lição nº 6. Preparar-se para ganhar

As equipas de Ferguson tinham um talento para arrancarem vitórias nos últimos momentos dos jogos. As nossas análises dos resultados mostram que em 10 temporadas recentes, o United fazia um melhor resultado quando estava empatado ao intervalo e quando estava empatado a 15 minutos do fim do jogo, que qualquer outro clube da liga inglesa. As conversas inspiradoras ao intervalo e as mudanças táticas certas durante o jogo, sem dúvida, tinham algo a ver com essas vitórias, mas podem não ser tudo.

Quando os seus clubes estão em desvantagem no jogo, muitos treinadores instruem os jogadores para avançarem, incentivando o ataque. Ferguson era ao mesmo tempo invulgarmente agressivo e invulgarmente sistemático na sua abordagem. Preparava a equipa para ganhar. Fazia os jogadores praticarem regularmente como deviam jogar se fosse necessário marcar um golo nos dez, cinco ou três minutos restantes. “Praticamos para quando as coisas se tornam difíceis, por isso sabemos o que é necessário para ter sucesso nessas situações”, diz um dos treinadores adjuntos do United.

As sessões práticas do United concentravam-se na repetição de competências e táticas. “Vemos os treinos como oportunidades para aprender e melhorar”, diz Ferguson. “Por vezes, os jogadores podem pensar, ‘Lá vamos nós outra vez’, mas isto ajuda-nos a ganhar”. Esta abordagem parece conter mais que a simples crença comum de que as equipas vencedoras estão enraizadas em hábitos — que podem executar certas jogadas quase automaticamente. Existe também um sinal subjacente de que nunca estamos muito satisfeitos com a situação em que nos encontramos e que estamos constantemente em busca de maneiras de melhorarmos. É assim que Ferguson descreve as coisas: “A mensagem é simples: neste clube, não podemos ficar parados”.

O que diz Sir Alex Ferguson: Vencer é a minha natureza. Estabeleci os meus padrões durante um período de tempo tão longo que, para mim, não existe outra opção — tenho de ganhar. Eu esperava ganhar sempre que entrávamos em campo. Mesmo que cinco dos jogadores mais importantes estivessem lesionados, eu esperava ganhar. Assim que entrávamos em campo antes de um jogo, eu tinha confiança que os jogadores estavam preparados para jogar, porque tudo fora feito antes de entrarem em campo.

Sou um jogador — corro riscos — e isso pode ver-se na maneira como jogámos nos últimos momentos dos jogos. Se estivéssemos a perder ao intervalo, a mensagem era simples: não entrar em pânico. Concentrar-se em realizar a tarefa. Se continuássemos a perder — digamos, 1–2— a 15 minutos do fim do jogo, eu estava preparado para correr mais riscos. Ficava perfeitamente feliz por perder 1–3 se isso significasse que déramos a nós próprios uma boa oportunidade de empatar ou vencer. Então, naqueles últimos 15 minutos, tentávamos tudo. Entrava mais um atacante e preocupávamo-nos menos com a defesa. Sabíamos que, se acabássemos por ganhar 3–2, a sensação seria fantástica. Se perdêssemos 1–3, de qualquer maneira já estávamos a perder.

Ser positivo, aventureiro e correr riscos, era esse o nosso estilo. Estávamos ali para ganhar o jogo. Os nossos adeptos compreendiam isso e apoiavam. Era uma sensação maravilhosa, ver-nos dar tudo por tudo naqueles últimos 15 minutos. Corpos por todo o lado, os jogadores a desencadearem uma verdadeira batalha. É claro que se pode perder no contra-ataque, mas a alegria de ganhar quando julgáramos estar derrotados, é fantástica.

Acho que todas as minhas equipas tinham perseverança — nunca desistiam. Por isso eu não tinha de me preocupar muito em lhes passar a mensagem. É fantástico ter esta característica e é impressionante ver o que pode acontecer nos segundos finais de um jogo.

Lições 7 e 8: Observar e adaptar

Peter Schmeichel na hora da vitória
D.R.

11/10/2013 | 00:00 | Dinheiro Vivo

Lição nº 7. Confiar no poder da observação

Ferguson começou como manager num pequeno clube escocês, o East Stirlingshire, em 1974, tinha ele 32 anos. Não era muito mais velho do que alguns dos seus jogadores e era muito prático.  

Durante a sua ascensão — para o St. Mirren e o Aberdeen, na Escócia, e depois, após um sucesso espectacular no Aberdeen, para o Manchester United — foi delegando cada vez mais os treinos nos treinadores adjuntos. Mas ele estava sempre presente, e observava. Deixar de treinar para passar a observar, conta-nos, permitiu-lhe avaliar melhor os jogadores e os seus desempenhos. “Enquanto treinador no campo, não conseguimos ver tudo”, explica. Um observador regular, contudo, pode detetar alterações nos padrões de treino, nos níveis de energia e de trabalho.

A chave é delegar a supervisão direta noutros e confiar em que façam o seu trabalho, permitindo ao manager, genuinamente, observar.

O que diz Sir Alex Ferguson: A observação é a parte final da minha estrutura de gestão. Quando comecei como treinador, confiava em alguns princípios básicos: que podia fazer um bom jogo, que compreendia as capacidades técnicas necessárias para ter sucesso ao mais alto nível, que era capaz de treinar os jogadores e que tinha capacidade para tomar decisões.

Uma tarde, em Aberdeen, tive uma conversa com o meu adjunto enquanto tomávamos chá. Ele disse-me, “Não percebo por que me trouxeste para cá”. Disse-lhe que não percebia o que queria dizer e ele respondeu, “Não faço nada. Trabalho com a equipa juvenil, mas estou aqui para te ajudar com os treinos e a escolher a equipa. É esse o trabalho do adjunto.” Outro treinador confirmou, “Acho que ele tem razão, chefe”, e salientou que eu podia beneficiar de nem sempre ter de dirigir o treino. Ao princípio respondi, “Não, não e não”, mas pensei no assunto durante alguns dias e disse, “Vou tentar, mas nada de promessas”. Lá no fundo, eu sabia que ele tinha razão. Então deleguei-lhe o treino e foi a melhor coisa que fiz.

Isso não me retirou o controlo. A minha presença e capacidade para supervisionar estiveram sempre ali, e o que se pode obter através da observação é incrivelmente valioso. Assim que saí da bolha, tornei-me mais consciente de um conjunto de detalhes, e o meu nível de desempenho disparou. Ver uma mudança nos hábitos de um jogador ou uma queda súbita do seu entusiasmo permitiu-me ir mais além com ele: eram problemas familiares? Financeiros? Andava cansado? Qual era a disposição dele? Por vezes até era capaz de dizer que um jogador estava lesionado, quando o próprio julgava estar bem.

Acho que não são muitas as pessoas que compreendem completamente o valor da observação. Eu acabei por entender a observação como uma parte crítica das minhas capacidades de gestão. A capacidade de ver as coisas é fundamental — ou, mais especificamente, a capacidade ver coisas que não esperávamos ver.

Lição nº 8. Nunca parar de se adaptar

No quarto de século que Ferguson passou no United, o mundo do futebol mudou dramaticamente, desde os interesses financeiros envolvidos (com consequências tanto positivas como negativas) até ao conhecimento do que leva um jogador a jogar melhor. Reagir à mudança nunca é fácil e, provavelmente, é ainda mais difícil quando se está tanto tempo no topo. E, contudo, as provas de que Ferguson está sempre desejoso de mudar, estão por todo o lado. Como David Gill me descreveu, Ferguson “demonstra uma tremenda capacidade de se adaptar à medida que o jogo muda”.

Em meados da década de 90, Ferguson tornou-se o primeiro treinador a pôr em campo equipas com um grande número de jogadores jovens na League Cup, que não tinha grande prestígio. Esta prática, de início, causou alguma indignação, mas agora é comum entre os clubes da Primeira Liga (que consiste nos melhores 20 clubes nacionais).

Foi também o primeiro a deixar quatro avançados-centro de topo a lutar por duas posições no seu alinhamento, uma estratégia que muitos observadores consideraram impossível de gerir mas que foi a chave para a grande época de 1998–1999, em que o United ganhou três competições: a Premier League, a FA Cup (Taça da Associação de Futebol) e a Liga dos Campeões.

Fora do campo, Ferguson expandiu muito o seu pessoal de bastidores e nomeou uma equipa de cientistas do desporto para apoiarem os treinadores. Seguindo as suas sugestões, instalou solários no balneário para aumentar os níveis de vitamina D, compensando assim a falta de sol em Manchester, e defendeu o uso de coletes com sensores GPS que permitem uma análise da performance apenas 20 minutos depois de um treino.

Ferguson foi o primeiro treinador a empregar um optometrista para os seus jogadores e contratou também um instrutor de ioga para trabalhar com eles duas vezes por semana. Recentemente, inaugurou instalações médicas de vanguarda no campo de treino, para que todos os procedimentos que não incluam intervenções cirúrgicas possam ser realizados no local — assegurando um nível de discrição impossível num hospital público, onde os pormenores acerca do estado do jogador acabam invariavelmente por chegar à imprensa.

O que diz Sir Alex Ferguson: Quando comecei, não havia agentes e, embora os jogos fossem transmitidos pela televisão, os meios de comunicação não elevavam os jogadores à altura das estrelas de cinema nem andavam sempre à procura de histórias acerca deles. Os estádios melhoraram, os relvados estão agora em perfeitas condições e a ciência desportiva tem uma forte influência na maneira de nos prepararmos para uma época. Empresários da Rússia, do Médio Oriente e de outras regiões introduziram muito dinheiro no jogo e estão a exercer pressão sobre os managers. E os jogadores levaram vidas muito mais protegidas, por isso são muito mais frágeis que os jogadores de há 25 anos.

Uma das coisas que fiz bem ao longo dos anos, foi a gestão da mudança. Acredito que a maneira de controlar a mudança é aceitá-la. Isso também significa ter confiança nas pessoas que contratamos. No minuto em que contratamos alguém, temos de acreditar que está a fazer o seu trabalho. Se fizermos uma microgestão e dissermos às pessoas o que fazer, não vale a pena contratá-las. O mais importante é não estagnar. Há alguns anos, disse ao David Gill, “A única maneira de mantermos jogadores no Manchester United é termos o melhor campo de treino da Europa”. Foi aí que demos início ao centro médico. Não podemos ficar parados.

A maior parte das pessoas com o meu género de currículo, não pretende mudar. Mas eu sempre achei que não me podia dar ao luxo de não mudar. Tínhamos de ter êxito — não havia outra opção para mim — e eu exploraria todas as formas de melhorar. Continuei a trabalhar arduamente. Tratei cada sucesso como se fosse o primeiro. A minha missão era fornecer-nos a melhor possibilidade de vencer, e era isso que me motivava.