A fórmula de sucesso de Sir Alex Ferguson

Ferguson treinou o Manchester 26 épocas
D. R.

11/10/2013 | 00:00 | Dinheiro VivoA autora Anita Elberse, professora em Harvard, analisou a abordagem do treinador do Manchester à gestão. 8 lições para aplicar aos negócios e à vida.

Há quem o considere o melhor treinador da história. Antes de se retirar, em Maio de 2013, Sir Alex Ferguson passou 26 épocas como manager do Manchester United, o clube inglês que se encontra entre os franchises desportivos de maior sucesso e valor. 

Durante esse tempo, o clube venceu 13 títulos da liga inglesa, além de outros 25 troféus domésticos e internacionais — dando-lhe uma vantagem de quase o dobro do manager do segundo clube mais bem-sucedido. E Ferguson era muito mais que um treinador. Desempenhou um papel central na organização do United, dirigindo não só a primeira equipa mas a totalidade do clube. “O Steve Jobs era a Apple; Sir Alex Ferguson é o Manchester United”, diz o antigo diretor executivo do clube, David Gill.

Em 2012, Anita Elberse, professora da Harvard Business School, teve uma oportunidade única de examinar a abordagem de Ferguson à gestão e desenvolveu um estudo de caso HBS. Agora, ela e Ferguson colaboram numa análise dos seus métodos extremamente bem-sucedidos.

A viagem para a excelência
Anita Elberse: Sucesso e poder estável como o de Sir Alex Ferguson exigem ser estudados, e não só pelos fãs de futebol. Como fez isto? Será possível identificar os hábitos que permitiram o seu sucesso e os princípios que o guiaram?

Durante aquela que acabou por ser a sua última época aos comandos, eu e o meu antigo aluno Tom Dye conduzimos uma série de entrevistas em profundidade com Ferguson acerca dos seus métodos de liderança e observámo-lo no campo de treino do United e no seu famoso estádio, Old Trafford, onde uma estátua de bronze com uma altura de 2,70 metros, representando o anterior manager, decora agora o exterior.

Falámos com muitas das pessoas com quem Ferguson trabalhou, desde David Gill até aos treinadores adjuntos do clube, roupeiros e jogadores. E observámos Ferguson durante numerosas reuniões e conversas curtas com jogadores e membros do staff nos corredores, na cafetaria, no campo de treino e onde quer que a oportunidade surgisse.

Mais tarde, Ferguson foi à HBS para ver o estudo de caso ser ensinado, deu as suas opiniões e respondeu às perguntas dos estudantes, atraindo uma grande multidão à minha aula e resultando numa troca de ideias extremamente interessante.

Ferguson e eu discutimos oito lições de liderança que captam elementos cruciais da sua abordagem. Embora eu tenha tentado não forçar demasiado as coisas, muitas delas podem certamente ser aplicadas de modo mais amplo, aos negócios e à vida.

Nos artigos que se seguem, descrevo cada uma das lições tal como as observei, dando em seguida a palavra a Ferguson.

Lições 1 e 2: Como construir a equipa

David Beckham
D.R.

11/10/2013 | 00:00 | Dinheiro Vivo

Lição nº 1. Começar pelas fundações

Ao chegar a Manchester, em 1986, Ferguson dedicou-se a criar uma estrutura para o longo prazo, modernizando o programa juvenil do United.

Fundou dois “centros de excelência” para jovens promessas a partir dos nove anos e recrutou uma série de caçadores de talentos, a quem pediu que lhe trouxessem jogadores com potencial. Uma das suas primeiras contratações mais famosas foi a de David Beckham.

O mais importante foi, provavelmente, Ryan Giggs, em quem Ferguson reparou quando era um menino magrizela de 13 anos, em 1986, e que acabou por se tornar o mais premiado jogador inglês de todos os tempos. Aos 39 anos, Giggs continua a ser um regular do United. As estrelas de grande longevidade Paul Scholes e Gary Neville também se encontravam entre os primeiros investimentos do programa juvenil. Em conjunto com Giggs e Beckham, constituíram o núcleo das maiores equipas do United dos finais dos anos 1990 e princípio dos 2000, a quem Ferguson atribui os créditos da identidade moderna do clube.

Foi uma grande aposta nos jovens talentos, logo numa altura em que a sabedoria prevalecente era, como foi expresso por um respeitado comentador de televisão, “Não se pode ganhar nada com miúdos”. Ferguson abordou o processo sistematicamente. Fala acerca da diferença entre construir uma equipa, que é no que a maior parte dos treinadores se concentra, e construir um clube.

O que diz Sir Alex Ferguson: Desde o momento em que entrei no Manchester United, apenas tive um pensamento: construir um clube de futebol. E queria construí-lo do zero. Assim podia criar fluência e continuidade de fornecimento à primeira equipa. Com esta abordagem, os jogadores crescem juntos, produzindo uma ligação que, por sua vez, cria um espírito. 

Quando cheguei, apenas um jogador da equipa principal tinha menos de 24 anos. Consegue imaginar isso, num clube como o Manchester United? Eu sabia que uma concentração na juventude se adequava à história do clube, e a minha experiência inicial como treinador dizia-me que era possível ganhar com jogadores jovens e que eu era bom a trabalhar com eles. Por isso, tinha a confiança e a convicção de que, se o United haveria de voltar a ter algum significado, era fundamental reconstruir a estrutura juvenil. Pode dizer-se que foi coragem, mas a fortuna favorece os audazes. 

O primeiro pensamento de 99% dos gestores recém-nomeados é assegurarem-se de que vão vencer — para sobreviverem. Então, contratam jogadores experientes. Isso acontece porque estamos num setor determinado pelos resultados. Em alguns clubes, basta perder três jogos seguidos para se ser despedido. No mundo futebolístico atual, com uma nova geração de diretores e proprietários, não sei bem se qualquer clube teria a paciência de esperar que um manager construísse uma equipa ao longo de quatro anos. 

Ganhar um jogo não passa de uma vitória a curto prazo — é sempre possível perder o seguinte. Construir um clube dá estabilidade e consistência. Nunca se pode desviar os olhos da primeira equipa, mas o nosso desenvolvimento ao nível juvenil acabou por conduzir aos nossos muitos sucessos nos anos 1990 e na década passada. Os jovens jogadores tornaram-se verdadeiramente o espírito do clube. 

Tenho sempre muito orgulho em ver os jogadores jovens a desenvolverem-se. O trabalho de um treinador, tal como o de um professor, é inspirar as pessoas a serem melhores. Dar-lhes melhores capacidades técnicas, torná-los pessoas melhores, de maneira a que possam ir a qualquer lado nas suas vidas. Quando se dá uma oportunidade aos jovens, não estamos apenas a criar um período de vida mais alargado para o clube, mas também a criar lealdade. Eles hão de lembrar-se sempre de que você foi o treinador que lhes deu a primeira oportunidade. Sabendo que está a bater-se por eles, aceitarão a sua maneira de fazer. Estamos a criar um sentido de família. Se der aos jovens a sua atenção e uma oportunidade de terem sucesso, é impressionante o quanto poderão surpreendê-lo. 

Lição nº 2. Atrever-se a reconstruir a equipa  

Mesmo nos momentos de grande êxito, Ferguson trabalhou para reconstruir a sua equipa. É-lhe atribuído o crédito de ter reunido cinco diferentes equipas vencedoras da liga durante as suas funções no clube, continuando ao mesmo tempo a ganhar taças.  

As suas decisões eram determinadas por um apurado sentido de onde a sua equipa se encontrava no ciclo da reconstrução e por um sentido igualmente apurado dos ciclos de vida dos jogadores — quanto valor os jogadores traziam para a equipa em determinado momento. Gerir o processo de desenvolvimento de talentos envolveu, inevitavelmente, cortar jogadores, incluindo veteranos leais a quem Ferguson tinha uma ligação pessoal. “Ele nunca está realmente a olhar para o momento presente, está sempre a olhar para o futuro”, diz Ryan Giggs. “Tem o dom de saber o que precisa de ser fortalecido e o que precisa de ser renovado”. 

A nossa análise de uma década de transferências de jogadores revelou Ferguson como um “portfolio manager” de eficácia única. É estratégico, racional e sistemático. Na década passada, durante a qual o Manchester United ganhou cinco vezes a liga inglesa, o clube gastou menos em compras de jogadores que os seus rivais Chelsea, Manchester City e Liverpool. Uma das razões foi um compromisso contínuo com os jovens jogadores: os de menos de 25 anos constituíram uma parcela muito mais alta das aquisições do United em comparação com os seus concorrentes. E como o United queria vender jogadores que ainda tinham muitos anos à sua frente, fez mais dinheiro com transferências para outros clubes que a maioria dos seus rivais — e, assim, a aposta em talentos prometedores pôde continuar.

Muitas dessas apostas foram feitas em jogadores muito jovens, prestes a atingir o estrelato. (Ocasionalmente, Ferguson pagou bom dinheiro por superestrelas estabelecidas, como o avançado holandês Robin van Persie, comprado por 35 milhões de dólares no início da época 2012–2013, quando tinha 29 anos.) Os jogadores jovens dispuseram do tempo e das condições para terem êxito, os mais velhos foram vendidos a outros clubes onde ainda podiam ser valiosos e alguns veteranos de topo mantiveram-se, emprestando continuidade e preservando a cultura do clube. 

O que diz Sir Alex Ferguson: Identificámos três níveis de jogadores: de 30 anos e mais, entre, aproximadamente, 23 e 30, e os mais jovens, que iam chegando. A ideia era os jogadores mais jovens desenvolverem-se e atingirem os padrões estabelecidos pelos mais velhos. Embora eu estivesse sempre a tentar provar o contrário, acredito que o ciclo de uma equipa bem-sucedida dura uns quatro anos, e depois é preciso mudar alguma coisa. Por isso tentámos visualizar a equipa três ou quatro anos à frente e tomar decisões de acordo com isso. Como estive no United tanto tempo, podia dar-me ao luxo de planear com muita antecipação — ninguém esperava que eu fosse a lado nenhum. Tive muita sorte nesse aspeto. 

O objetivo era evoluir gradualmente, retirando os jogadores mais antigos e fazendo entrar os mais novos. Tratava-se, basicamente, de duas coisas: primeiro, quem tínhamos a chegar e onde esperávamos vê-los dali a três anos e, em segundo lugar, haveria sinais de que os jogadores existentes estavam a envelhecer? Alguns podem continuar durante muito tempo, como Ryan Giggs, Paul Scholes e Rio Ferdinand, mas a idade faz diferença. O mais difícil é deixar sair um jogador que foi um tipo fantástico, mas as provas estão todas em campo. Se virmos a mudança, a deterioração, temos de perguntar a nós mesmos como serão as coisas dali a dois anos.

Lições 3 e 4: Padrões altos e controlo

Ferguson mandava Ronaldo parar o treino
António Simões

11/10/2013 | 00:00 | Dinheiro Vivo

Lição nº 3. Estabelecer padrões elevados — e comprometer toda a gente com eles

Ferguson fala apaixonadamente sobre o seu desejo de instilar valores nos seus jogadores. Mais do que dar-lhes capacidades técnicas, quis inspirá-los a esforçarem-se por fazer melhor e a nunca desistirem — por outras palavras, quis fazer deles vencedores.

O seu intenso desejo de vencer derivava, em parte, da sua própria experiência como jogador. Depois de ter sucesso em vários clubes escoceses de pequenas dimensões, assinou por um clube importante, os Rangers — a equipa que apoiara quando rapazinho — mas em breve foi tomado de ponta pelo novo treinador. Saiu dos Rangers três anos depois, apenas com uma final da taça da Escócia para mostrar por todo o seu tempo ali passado. “A adversidade deu-me um sentido de determinação que deu forma à minha vida”, conta. “Tomei a decisão de nunca mais ceder”.

Era esta mesma atitude que procurava nos seus jogadores. Recrutou aquilo a que chama “maus perdedores” e pediu-lhes que trabalhassem arduamente. Ao longo dos anos, esta atitude tornou-se contagiosa — os jogadores não aceitavam colegas de equipa que não se entregassem completamente. As maiores estrelas não eram exceção.

O que diz Sir Alex Ferguson: Tudo o que fizemos foi para manter os padrões que estabelecêramos enquanto clube de futebol — isto aplica-se a toda a minha construção de equipa e à sua preparação, conversas motivacionais e táticas. Por exemplo, nunca permitimos uma má sessão de treino.

Aquilo que vemos nos treinos manifesta-se no campo de jogo. Assim, cada sessão de treino tinha a ver com qualidade. Não admitíamos faltas de concentração. Tratava-se de intensidade, concentração, velocidade, um elevado nível de desempenho. Isso, esperávamos nós, tornaria os nossos jogadores melhores a cada sessão.

Eu tinha de elevar as expetativas dos jogadores. Estes nunca podiam ceder. Eu dizia-lhes sempre: “Se cederes uma vez, cedes duas”. E a minha ética de trabalho e a minha energia, parecem ter-se espalhado por todo o clube. Eu era o primeiro a chegar de manhã. Nos últimos anos, muito do meu pessoal já lá estava quando eu chegava, às sete da manhã. Acho que eles compreenderam por que razão eu chegava cedo — sabiam que havia um trabalho a fazer. Havia aquele sentimento, “se ele é capaz, eu também sou”.

Dizia sempre à minha equipa que trabalhar arduamente toda a vida é um talento. Mas esperava ainda mais das estrelas. Esperava que trabalhassem ainda mais arduamente. Dizia-lhes: “Vocês têm de mostrar que são a nata dos jogadores”. E era o que eles faziam. É por isso que são estrelas — estão preparados para trabalhar mais. Superestrelas com egos não são o problema que as pessoas podem pensar. Eles precisam de ser vencedores, porque isso lhes massaja os egos, e farão o que for necessário para vencer. Costumava ver o [Cristiano] Ronaldo [um dos melhores avançados do mundo, que joga agora no Real Madrid], Beckham, Giggs, Scholes e outros a treinar durante horas. Tinha de os mandar para dentro. Batia na janela e dizia-lhes, “Temos um jogo no sábado”. Mas eles queriam tempo para treinar. Percebiam que ser jogador do Manchester United não é um trabalho fácil.

Lição nº 4. Nunca, mas nunca, ceder o controlo

“Nunca se pode perder o controlo quando se está a lidar com 30 profissionais de topo e que são milionários”, explica Ferguson. “Se algum dos jogadores quiser discutir, desafiar a minha autoridade e controlo, eu trato deles”.

Uma parte importante de manter padrões elevados, de uma maneira global, foi a rapidez de Ferguson em reagir energicamente quando os jogadores violavam estes padrões. Caso se metessem em sarilhos, eram multados. E se saíssem da linha de maneira que prejudicasse o desempenho da equipa, Ferguson desistia deles.

Em 2005, quando o há muito capitão Roy Keane criticou publicamente os colegas de equipa, o seu contrato foi rescindido. No ano seguinte, quando o melhor marcador do United da altura, Ruud van Nistelrooy, mostrou publicamente o seu descontentamento por ter ficado no banco algumas vezes, foi prontamente vendido ao Real Madrid.

Reagir energicamente é apenas parte da história. Também é necessário reagir rapidamente, antes de as situações se descontrolarem.

O que diz Sir Alex Ferguson: Se chegasse um dia em que o responsável pelo Manchester United fosse controlado pelos jogadores — por outras palavras, se fossem os jogadores a decidir como seria o treino, quais seriam os dias de folga, qual deveria ser a disciplina e as táticas a aplicar — então o Manchester United deixaria de ser o clube que conhecemos. Antes de ir para o United, disse a mim mesmo que não permitiria a ninguém ser mais forte do que eu. A tua personalidade tem de ser maior que a deles. Isso é fundamental.

Há ocasiões em que temos de perguntar a nós mesmos se certos jogadores estão a afetar o ambiente do balneário, o desempenho da equipa e o nosso controlo sobre os jogadores e o pessoal. Se assim for, é preciso cortar o mal pela raiz. Não existe nenhuma outra maneira. Não importa que essa pessoa seja o melhor jogador do mundo. A perspetiva do clube a longo prazo é mais importante que qualquer indivíduo, e o treinador tem de ser a pessoa mais importante do clube.

Alguns clubes ingleses mudaram de treinador tantas vezes que isto cria uma situação de poder para os jogadores no balneário, o que é muito perigoso. Se o treinador não tiver controlo, não durará muito. Tem de se atingir uma posição de amplo controlo. Os jogadores têm de reconhecer que, enquanto treinadores, somos nós que temos o estatuto para controlar eventos. Podemos complicar a nossa vida de várias maneiras se perguntarmos, “Oh, será que os jogadores gostam de mim?” Se eu fizer bem o meu trabalho, os jogadores respeitam-me, e não é preciso mais nada.

Sempre agi rapidamente quando via um jogador tornar-se uma influência negativa. Poderão dizer que agi impulsivamente, mas acho que foi fundamental decidir com rapidez. Para quê ir para a cama com dúvidas? Acordaria no dia seguinte e daria os passos necessários para manter a disciplina. É importante termos confiança em nós próprios para tomarmos um decisão e avançarmos. Não se trata de procurar adversidades nem oportunidades de mostrar poder, mas sim de deter o controlo e ser autoritário quando os problemas surgem.

Lições 5 e 6: Inspirar e ganhar

Andy Cole: quando perdíamos...
D. R.

11/10/2013 | 00:00 | Dinheiro Vivo

Lição nº 5. Adequar a mensagem ao momento

Quando a questão era comunicar decisões aos seus jogadores, Ferguson — talvez surpreendentemente para um treinador com a reputação de ser duro e exigente — esforçava-se bastante para adaptar as palavras à situação.

Quando tinha de dizer a um jogador que estava à espera de entrar que,  afinal, ficaria no banco, abordava o assunto como uma missão delicada. “Faço-o em privado”, explicou-nos. “Não é fácil. Digo, ‘Olha, sou capaz de estar aqui a cometer um erro’ — digo sempre isso — ‘mas acho que, para já, é o melhor para o clube’. Tento dar-lhes um pouco de confiança, dizer-lhes que é apenas uma decisão tática e que jogos maiores virão”.

A observação é fundamental para a gestão. A capacidade de ver as coisas é crucial — ou, mais especificamente, a capacidade de ver coisas que não esperamos ver.

Durante as sessões de treino em vésperas de jogos, Ferguson pedia aos treinadores assistentes que enfatizassem os aspetos positivos. E embora os média muitas vezes o retratassem como adepto de conversas ferozes ao intervalo e depois dos jogos, a verdade é que a sua abordagem variava. “Não pode ser sempre aos gritos”, disse-nos. “Isso não funciona”. O antigo jogador Andy Cole descreveu-o assim: “Se perdermos e Sir Alex acreditar que demos o nosso melhor, não há problema. Mas se perdermos por sermos desastrados... cuidado com os ouvidos!”

O que diz Sir Alex Ferguson: Ninguém gosta de ser criticado. São poucas as pessoas que melhoram com as críticas; em vez disso, a maioria responde aos incentivos. Por isso, eu tentava encorajá-los sempre que podia. Para um jogador — para qualquer ser humano — não há nada melhor que ouvir “Bom trabalho.” Estas são as duas melhores palavras alguma vez inventadas. Não é preciso usar superlativos.

Ao mesmo tempo, no balneário é preciso destacar os erros quando os jogadores não correspondem às expetativas. É aí que as reprimendas são importantes. E eu fazia-o logo a seguir ao jogo, não esperava por segunda-feira. Fazia-o e estava acabado. Estava pronto para o próximo jogo. Não vale a pena estar sempre a criticar um jogador.

De uma maneira geral, as minhas conversas antes do jogo eram acerca das nossas expetativas, da crença dos jogadores neles mesmos e da sua confiança uns nos outros. Gostava de fazer referência a um princípio de classe operária. Nem todos os jogadores vinham da classe operária mas os seus pais ou avós provavelmente vinham, e eu achava útil recordar aos jogadores quão longe eles tinham chegado.

Dizia-lhes que era muito importante ter uma ética de trabalho e isto parecia aumentar o seu orgulho. Recordava-os de que era confiarem uns nos outros e não deixar ficar mal os colegas que ajudava a construir o carácter de uma equipa.

Nas conversas ao intervalo, dispomos talvez de oito minutos para transmitir a nossa mensagem, por isso é fundamental usar bem o tempo. É tudo mais fácil quando estamos a ganhar: podemos falar de concentração, de não nos tornarmos complacentes e resolver pequenas coisas. Quando estamos a perder, temos de criar impacto. Eu gostava de me concentrar na nossa própria equipa e nas nossas forças, mas é preciso corrigir o que nos levou a estarmos a perder.

Durante os treinos, tentávamos construir uma equipa de futebol com atletas soberbos, que fossem taticamente inteligentes. Se formos demasiado suaves na abordagem, nunca o conseguiremos. O medo tem de fazer parte. Mas também não se pode ser demasiado duro; se os jogadores estiverem sempre com medo, não jogarão bem. À medida que fui ficando mais velho, percebi que mostrar a nossa zanga o tempo todo não funciona. É preciso escolher os momentos. Enquanto managers, desempenhamos papéis diferentes em momentos diferentes. Por vezes temos de ser médico, professor ou pai.

Lição nº 6. Preparar-se para ganhar

As equipas de Ferguson tinham um talento para arrancarem vitórias nos últimos momentos dos jogos. As nossas análises dos resultados mostram que em 10 temporadas recentes, o United fazia um melhor resultado quando estava empatado ao intervalo e quando estava empatado a 15 minutos do fim do jogo, que qualquer outro clube da liga inglesa. As conversas inspiradoras ao intervalo e as mudanças táticas certas durante o jogo, sem dúvida, tinham algo a ver com essas vitórias, mas podem não ser tudo.

Quando os seus clubes estão em desvantagem no jogo, muitos treinadores instruem os jogadores para avançarem, incentivando o ataque. Ferguson era ao mesmo tempo invulgarmente agressivo e invulgarmente sistemático na sua abordagem. Preparava a equipa para ganhar. Fazia os jogadores praticarem regularmente como deviam jogar se fosse necessário marcar um golo nos dez, cinco ou três minutos restantes. “Praticamos para quando as coisas se tornam difíceis, por isso sabemos o que é necessário para ter sucesso nessas situações”, diz um dos treinadores adjuntos do United.

As sessões práticas do United concentravam-se na repetição de competências e táticas. “Vemos os treinos como oportunidades para aprender e melhorar”, diz Ferguson. “Por vezes, os jogadores podem pensar, ‘Lá vamos nós outra vez’, mas isto ajuda-nos a ganhar”. Esta abordagem parece conter mais que a simples crença comum de que as equipas vencedoras estão enraizadas em hábitos — que podem executar certas jogadas quase automaticamente. Existe também um sinal subjacente de que nunca estamos muito satisfeitos com a situação em que nos encontramos e que estamos constantemente em busca de maneiras de melhorarmos. É assim que Ferguson descreve as coisas: “A mensagem é simples: neste clube, não podemos ficar parados”.

O que diz Sir Alex Ferguson: Vencer é a minha natureza. Estabeleci os meus padrões durante um período de tempo tão longo que, para mim, não existe outra opção — tenho de ganhar. Eu esperava ganhar sempre que entrávamos em campo. Mesmo que cinco dos jogadores mais importantes estivessem lesionados, eu esperava ganhar. Assim que entrávamos em campo antes de um jogo, eu tinha confiança que os jogadores estavam preparados para jogar, porque tudo fora feito antes de entrarem em campo.

Sou um jogador — corro riscos — e isso pode ver-se na maneira como jogámos nos últimos momentos dos jogos. Se estivéssemos a perder ao intervalo, a mensagem era simples: não entrar em pânico. Concentrar-se em realizar a tarefa. Se continuássemos a perder — digamos, 1–2— a 15 minutos do fim do jogo, eu estava preparado para correr mais riscos. Ficava perfeitamente feliz por perder 1–3 se isso significasse que déramos a nós próprios uma boa oportunidade de empatar ou vencer. Então, naqueles últimos 15 minutos, tentávamos tudo. Entrava mais um atacante e preocupávamo-nos menos com a defesa. Sabíamos que, se acabássemos por ganhar 3–2, a sensação seria fantástica. Se perdêssemos 1–3, de qualquer maneira já estávamos a perder.

Ser positivo, aventureiro e correr riscos, era esse o nosso estilo. Estávamos ali para ganhar o jogo. Os nossos adeptos compreendiam isso e apoiavam. Era uma sensação maravilhosa, ver-nos dar tudo por tudo naqueles últimos 15 minutos. Corpos por todo o lado, os jogadores a desencadearem uma verdadeira batalha. É claro que se pode perder no contra-ataque, mas a alegria de ganhar quando julgáramos estar derrotados, é fantástica.

Acho que todas as minhas equipas tinham perseverança — nunca desistiam. Por isso eu não tinha de me preocupar muito em lhes passar a mensagem. É fantástico ter esta característica e é impressionante ver o que pode acontecer nos segundos finais de um jogo.

Lições 7 e 8: Observar e adaptar

Peter Schmeichel na hora da vitória
D.R.

11/10/2013 | 00:00 | Dinheiro Vivo

Lição nº 7. Confiar no poder da observação

Ferguson começou como manager num pequeno clube escocês, o East Stirlingshire, em 1974, tinha ele 32 anos. Não era muito mais velho do que alguns dos seus jogadores e era muito prático.  

Durante a sua ascensão — para o St. Mirren e o Aberdeen, na Escócia, e depois, após um sucesso espectacular no Aberdeen, para o Manchester United — foi delegando cada vez mais os treinos nos treinadores adjuntos. Mas ele estava sempre presente, e observava. Deixar de treinar para passar a observar, conta-nos, permitiu-lhe avaliar melhor os jogadores e os seus desempenhos. “Enquanto treinador no campo, não conseguimos ver tudo”, explica. Um observador regular, contudo, pode detetar alterações nos padrões de treino, nos níveis de energia e de trabalho.

A chave é delegar a supervisão direta noutros e confiar em que façam o seu trabalho, permitindo ao manager, genuinamente, observar.

O que diz Sir Alex Ferguson: A observação é a parte final da minha estrutura de gestão. Quando comecei como treinador, confiava em alguns princípios básicos: que podia fazer um bom jogo, que compreendia as capacidades técnicas necessárias para ter sucesso ao mais alto nível, que era capaz de treinar os jogadores e que tinha capacidade para tomar decisões.

Uma tarde, em Aberdeen, tive uma conversa com o meu adjunto enquanto tomávamos chá. Ele disse-me, “Não percebo por que me trouxeste para cá”. Disse-lhe que não percebia o que queria dizer e ele respondeu, “Não faço nada. Trabalho com a equipa juvenil, mas estou aqui para te ajudar com os treinos e a escolher a equipa. É esse o trabalho do adjunto.” Outro treinador confirmou, “Acho que ele tem razão, chefe”, e salientou que eu podia beneficiar de nem sempre ter de dirigir o treino. Ao princípio respondi, “Não, não e não”, mas pensei no assunto durante alguns dias e disse, “Vou tentar, mas nada de promessas”. Lá no fundo, eu sabia que ele tinha razão. Então deleguei-lhe o treino e foi a melhor coisa que fiz.

Isso não me retirou o controlo. A minha presença e capacidade para supervisionar estiveram sempre ali, e o que se pode obter através da observação é incrivelmente valioso. Assim que saí da bolha, tornei-me mais consciente de um conjunto de detalhes, e o meu nível de desempenho disparou. Ver uma mudança nos hábitos de um jogador ou uma queda súbita do seu entusiasmo permitiu-me ir mais além com ele: eram problemas familiares? Financeiros? Andava cansado? Qual era a disposição dele? Por vezes até era capaz de dizer que um jogador estava lesionado, quando o próprio julgava estar bem.

Acho que não são muitas as pessoas que compreendem completamente o valor da observação. Eu acabei por entender a observação como uma parte crítica das minhas capacidades de gestão. A capacidade de ver as coisas é fundamental — ou, mais especificamente, a capacidade ver coisas que não esperávamos ver.

Lição nº 8. Nunca parar de se adaptar

No quarto de século que Ferguson passou no United, o mundo do futebol mudou dramaticamente, desde os interesses financeiros envolvidos (com consequências tanto positivas como negativas) até ao conhecimento do que leva um jogador a jogar melhor. Reagir à mudança nunca é fácil e, provavelmente, é ainda mais difícil quando se está tanto tempo no topo. E, contudo, as provas de que Ferguson está sempre desejoso de mudar, estão por todo o lado. Como David Gill me descreveu, Ferguson “demonstra uma tremenda capacidade de se adaptar à medida que o jogo muda”.

Em meados da década de 90, Ferguson tornou-se o primeiro treinador a pôr em campo equipas com um grande número de jogadores jovens na League Cup, que não tinha grande prestígio. Esta prática, de início, causou alguma indignação, mas agora é comum entre os clubes da Primeira Liga (que consiste nos melhores 20 clubes nacionais).

Foi também o primeiro a deixar quatro avançados-centro de topo a lutar por duas posições no seu alinhamento, uma estratégia que muitos observadores consideraram impossível de gerir mas que foi a chave para a grande época de 1998–1999, em que o United ganhou três competições: a Premier League, a FA Cup (Taça da Associação de Futebol) e a Liga dos Campeões.

Fora do campo, Ferguson expandiu muito o seu pessoal de bastidores e nomeou uma equipa de cientistas do desporto para apoiarem os treinadores. Seguindo as suas sugestões, instalou solários no balneário para aumentar os níveis de vitamina D, compensando assim a falta de sol em Manchester, e defendeu o uso de coletes com sensores GPS que permitem uma análise da performance apenas 20 minutos depois de um treino.

Ferguson foi o primeiro treinador a empregar um optometrista para os seus jogadores e contratou também um instrutor de ioga para trabalhar com eles duas vezes por semana. Recentemente, inaugurou instalações médicas de vanguarda no campo de treino, para que todos os procedimentos que não incluam intervenções cirúrgicas possam ser realizados no local — assegurando um nível de discrição impossível num hospital público, onde os pormenores acerca do estado do jogador acabam invariavelmente por chegar à imprensa.

O que diz Sir Alex Ferguson: Quando comecei, não havia agentes e, embora os jogos fossem transmitidos pela televisão, os meios de comunicação não elevavam os jogadores à altura das estrelas de cinema nem andavam sempre à procura de histórias acerca deles. Os estádios melhoraram, os relvados estão agora em perfeitas condições e a ciência desportiva tem uma forte influência na maneira de nos prepararmos para uma época. Empresários da Rússia, do Médio Oriente e de outras regiões introduziram muito dinheiro no jogo e estão a exercer pressão sobre os managers. E os jogadores levaram vidas muito mais protegidas, por isso são muito mais frágeis que os jogadores de há 25 anos.

Uma das coisas que fiz bem ao longo dos anos, foi a gestão da mudança. Acredito que a maneira de controlar a mudança é aceitá-la. Isso também significa ter confiança nas pessoas que contratamos. No minuto em que contratamos alguém, temos de acreditar que está a fazer o seu trabalho. Se fizermos uma microgestão e dissermos às pessoas o que fazer, não vale a pena contratá-las. O mais importante é não estagnar. Há alguns anos, disse ao David Gill, “A única maneira de mantermos jogadores no Manchester United é termos o melhor campo de treino da Europa”. Foi aí que demos início ao centro médico. Não podemos ficar parados.

A maior parte das pessoas com o meu género de currículo, não pretende mudar. Mas eu sempre achei que não me podia dar ao luxo de não mudar. Tínhamos de ter êxito — não havia outra opção para mim — e eu exploraria todas as formas de melhorar. Continuei a trabalhar arduamente. Tratei cada sucesso como se fosse o primeiro. A minha missão era fornecer-nos a melhor possibilidade de vencer, e era isso que me motivava.

Antropometria: necessidade de constantes investigações para a efetiva contribuição na área da Ergonomia

 

Autores: 

Rodrigo Petry Schoenardie,

Clarissa Stefani Teixeira, 

Giselle Schmidt Alves Diaz Merino

, Eugenio Andrés Díaz Merino, 

Leila Amaral Gontijo

. Contacto: 

clastefani@gmail.com

Considerações iniciais

    A definição da Ergonomia é indicada como derivação das palavras gregas ERGON (trabalho) e NOMOS (regras), sendo assim considerada como o estudo das leis do trabalho. Nos Estados Unidos a Ergonomia também se utiliza como sinônimo o termo human factor (fatores humanos) (DUL e WEERDMEESTER, 1998). Segundo Abrahão et al. (2009) no Brasil a ergonomia surgiu vinculada às áreas de Engenharia de Produção e Desenho Industrial, e o seu âmbito de atuação foi voltado a aplicação dos conhecimentos produzidos sobre as medidas humanas e a produção de normas e padrões para a população brasileira.

    De forma geral, o surgimento da Ergonomia se constitui de uma abordagem do trabalho humano e suas interações no contexto social e tecnológico, com vistas para a mostra da complexidade da situação de trabalho e da multiplicidade de fatores envolvidos nas práticas profissionais (ABRAHÃO e PINHO, 2002). Assim, as contribuições da Ergonomia enquanto área de interesse para melhorias das condições dentro das organizações abrange não apenas o trabalho executado com máquinas e equipamentos, utilizados para transformar os materiais, mas também em toda a situação que ocorre o relacionamento entre o homem e uma atividade produtiva (IIDA, 2005). Neste sentido, três eixos são listados como critério de avaliação do trabalho com a Ergonomia (ABRAHÃO e PINHO, 2002), sendo eles:

1. a segurança,
2. a eficiência, e
3. o bem-estar dos trabalhadores nas situações de trabalho.

    A Associação Brasileira de Ergonomia – ABERGO criada em 1983 (disponível em: www.abergo.org.br) adota a classificação do entendimento em Ergonomia como o estudo das interações das pessoas com a tecnologia, a organização e o ambiente, objetivando intervenções e projetos que visem melhorar, de forma integrada e não-dissociativa, a segurança, o conforto, o bem-estar e a eficácia das atividades humanas (ABERGO, 2009).

    No âmbito internacional, a Associação Internacional de Ergonomia (International Ergonomics Association disponível em: www.iea.org.br) conceitua a Ergonomia e suas especializações e a definição é de que a Ergonomia é a disciplina científica que estuda as interações entre os seres humanos e outros elementos do sistema, e a profissão que aplica teorias, princípios, dados e métodos, a projetos que visem otimizar o bem-estar humano e o desempenho global dos sistemas (IEA, 2009).

    De maneira geral e a partir das indicações destas associações (ABERGO e IEA) podem ser identificados três domínios de especialização da área de Ergonomia: 1) organizacional, 2) cognitiva e 3) física. Estas especializações abordam as características específicas para cada sistema, assim como ilustra a Figura 1.

Figura 1. Domínios especializados da ergonomia, segundo a Classificação Internacional de Ergonomia. 

Fonte: Adaptado da Associação Internacional de Ergonomia http://www.acaoergonomica.ergonomia.ufrj.br/edicoes/vol2n1/artigos/1.pdf). 

Fonte: Merino e Teixeira (2010).

    Como observado na Figura 1, a antropometria, no contexto da Ergonomia, apoia-se principalmente nas ocorrências da Ergonomia Física apresentando contribuições no que tange tanto os ajustes dos postos de trabalho e equipamentos quanto a projeção de produtos adequados ao homem. Além disso, pode-se dizer que a antropometria contribui significativamente para os estudos na área da saúde (PEREIRA et al., 2009) e quando associada as condições de trabalho suas contribuições estão associadas principalmente para o fornecimento de parâmetros projetuais.

    O termo antropometria tem origem grega e significa ANTHROPO (homem) e METRY (medida) e serve para a determinação objetiva dos aspectos referentes ao desenvolvimento do corpo humano (VELHO, LOUREIRO e PIRES NETO, 1993). Panero e Zelnik (2006) determinam a área como a ciência que estuda de forma concreta as medidas do corpo humano.

    Neste contexto, Sell (2002) indica que a população brasileira por si só já apresenta múltiplas características que englobam misturas de diversas raças e com condições sociais distintas, entre as grandes regiões do país, o que vem a dificultar o projeto dos postos de trabalho no qual todos os trabalhadores devem estar bem acomodados. Ademais, pode-se dizer que estas diferenciações dificultam a produção dos produtos universais.

    Exemplificando estas questões, Iida (2005) demonstra por meio de figuras humanas vistas pela parte posterior as diferenças das proporções corporais de indivíduos de diferentes etnias (americanos, japoneses e brasileiros), assim como ilustra a Figura 2. Por meio da Figura é possível observar que não apenas a massa corporal e a estatura são diferentes, mas também as próprias dimensões corporais diferenciam-se conforme a etnia.

Figura 2. Diferenças entre as proporções corporais de indivíduos de diferentes etnias. Fonte: Iida (2005).

    Para Felisberto e Paschoarelli (2001) considerando internamente apenas a população brasileira as condições histórico-geográficas também não favorecem o planejamento projetual no que tange as características antropométricas. Segundo os mesmos autores é ainda muito difícil definir um padrão brasileiro, caracterizando as poucas referências disponibilizadas e encontradas. Além disso, poucos são os dados encontrados que podem ser considerados como representativos de indivíduos específicos o que torna sua utilização pouco confiável ponderando outras circunstâncias. Da mesma forma, pode-se dizer que não são encontrados estudos que vislumbrem a identificação das características antropométricas de todo o corpo humano considerando uma amostra significativa da população brasileira. Os estudos encontrados remetem a indivíduos específicos (MINETTI et al., 2002; PEREIRA e TEIXEIRA, 2006) e englobam poucas variáveis antropométricas, principalmente como massa corporal e estatura (GUIMARÃES e BIASOLI, 2002; MARTÍNEZ-CARRIÓN e PUCHE-GIL, 2009). Estas afirmações são ainda corroboradas por autores como Menin e Paschoarelli (2006) que em seus estudos encontraram discrepâncias com as medidas antropométricas considerando as normas e uma amostra de indivíduos obesos do Brasil. Além disso, o estudo de Guimarães e Biasoli (2002) apresentou diferenças entre a estatura de trabalhadores do Rio Grande do Sul e os dados do Instituto Nacional de Tecnologia (INT) foram de 2,4%, sendo o percentil 50 da estatura do INT equivalente ao percentil 31 do Rio Grande do Sul. Os autores ainda esclarecem que a maior diferença apareceu no percentil 95 e 99 da variável massa corporal onde houve aumento de aproximadamente 11,4% de diferenças o que equivale a 10 kg. Resumidamente, observa-se que estas diferenças se apresentam como importantes pontos de análise e considerações no planejamento de qualquer projeto visto as diferenças encontradas.

    Para o embasamento projetual, as fontes exploradas, muitas vezes são aquelas originadas de normas e padrões internacionais as quais, segundo Felisberto e Paschoarelli (2001) apresentam os mesmos problemas da realidade brasileira. Hanson et al. (2009), por exemplo, indicam que a homegeniedade dos dados antropométricos, na população da Suécia vem diminuindo, o que indica necessidades de atualizações ergonômicas para a adaptação de novos produtos e postos de trabalho.

    Melo (2009) listou os trabalhos de antropometria que tratam do tema de medidas nos diferentes países, assim como segue o Quadro 1.

Quadro 1. Trabalho de antropometria em diferentes países

Fonte: Melo (2009).

    No Brasil, pode-se citar basicamente duas tabelas de medidas antropométricas de trabalhadores. O estudo do Instituto Nacional de Tecnologia (INT) foi realizado com uma amostra de 3100 homens trabalhadores homens de 26 empresas industriais, sendo 65% da região do Rio de Janeiro, 16,6% da região dos estados do Nordeste, 15,7% da região de Minas Gerais e Espírito Santo (as demais regiões não apresentaram expressividades, sendo 0,8% de São Paulo, 0,7% da região Sul do Brasil e 1,2% dos estados do Norte, Centro Oeste e Distrito Federal). Os resultados encontrados no estudo foram associados a 42 variáveis antropométricas e três variáveis biomecânicas associadas à força de tração e compressão, sendo estes resultados ilustrados na Figura 3.

Figura 3. Medidas antropométricas de 3100 homens trabalhadores brasileiros. Fonte: Instituto Nacional de Tecnologia (1988)

    O estudo de Couto (1995) foi realizado com 400 trabalhadores também do sexo masculino e 100 trabalhadoras de escritórios de uma fábrica na região paulista do ABC. Estes resultados podem ser observados na Figura 4.

Figura 4. Medidas antropométricas de 400 trabalhadores e 100 trabalhadoras de escritório da região paulista do ABC. Fonte: Iida (2005)

    Estas medidas se referem às indicações das regiões corporais, indicadas por Iida (2005), ilustradas na Figura 5.

Figura 5. Principais variáveis a serem utilizadas em medidas de antropometria. Fonte: Iida (2005)

    No entanto, o que se observa é que o número de indivíduos avaliados não reflete uma amostra significativa da população brasileira. Em muitos casos, são realizados estudos em um ambiente específico, como no caso do estudo de Minetti et al (2002) que avaliou 35 variáveis antropométricas de 85 operadores de motosserra de uma indústria de papel e celulose de São Paulo que se caracteriza por 100% dos trabalhadores da organização.

    Felisberto e Paschoarelli (2001) reuniram os dados disponibilizados por autores como Iida (2005) e Panero e Zelnik (2006) e definiram parâmetros antropométricos por meio de técnicas estatísticas. Desta forma, os autores obtiveram a Figura 6 considerando 29 variáveis antropométricas, assim como indica as referências da Figura 7.

Figura 6. Resultados finais do tratamento estatístico das variáveis antropométricas (valores em cm). Fonte: Felisberto e Paschoarelli (2001)

Figura 7. Representação bidimensional para a identificação das medidas a serem realizadas considerando as 29 variáveis. Fonte: Felisberto e Paschoarelli (2001)

    Internacionalmente, os artigos científicos encontradas por meio de buscas na literatura (por meio do sciencedirect) podem ser resumidos assim como indica o Quadro 2.

Quadro 2. Informações gerais sobre os artigos internacionais encontrados 

Autor	Ano	Número de indivíduos	Sexo	Idade	País
Mokdad	2002	514	514 homens	22-60 anos	Argélia
Klamklay et al.	2008	300	150 homens 150 mulheres	20,56 ± 71,53 anos	Tailândia
Hanson et al.	2009	367	105 homens 262 mulheres	18-65 anos	Suécia
Chuan, Hartono e Kumar	2010	315	206 homens 109 mulheres	18-45 anos	Singapura
		377	245 homens 132 mulheres		Indonésia

    De forma geral, observando os dados dos estudos contidos no Quadro 2 pode-se observar que o número de indivíduos avaliados não reflete a população total dos países, fato este já evidenciados por outros autores e que se repete nos estudos brasileiros. Além disso, é necessário o desenvolvimento de acompanhamentos periódicos visto que no estudo de Mokdad (2002) foi evidenciado, com o passar do tempo, crescimento das medidas antropométrica da Argélia. O estudo do autor foi realizado com fazendeiros deste país e englobou 36 medidas que foram comparadas em um estudo longitudinal dos anos 60 da mesma população.

    Além das modificações dos dados como estatura e massa, que foram os mais evidenciados, o autor ainda atesta os efeitos da idade para as mesmas variáveis e ressalta a importância dos levantamentos antropométricos, principalmente no que se refere a projetos de design de ferramental para trabalhadores.

    Especificamente considerando a população tailandesa, caracterizada por 300 universitários, Klamkay et al. (2008) avaliaram 37 medidas de cada indivíduo e traçaram um comparativo entre os dados antropométricos por eles coletados e os disponíveis na Tailândia. Para tanto, os autores comparam duas populações de diferentes localizações do país, a Sul (amostragem de 100 homens e 100 mulheres) a baixo-sul (50 homens e 50 mulheres), demonstrando que mesmo dentre estas populações, existem diferenças nas variáveis antropométricas avaliadas. Confrontando com os dados da população central da Tailândia as diferenças na amostragem masculina, principalmente considerando a massa e a estatura corporal, foram ainda maiores. Diante dos resultados encontrados, os autores concluem que é essencial incorporar estudos antropométricos precisos no processo de desenvolvimento de produtos e dimensionamentos, além de modelos biomecânicos.

    Hanson et al. (2009) abordam de maneira diferente o comparativo, a partir de 43 dados antropométricos coletados de cada indivíduo. Neste estudo, a população sueca, mais especificamente trabalhadores, teve os dados coletados e confrontados com informações datadas de 1969. De maneira geral, os indivíduos avaliados tiveram os valores de largura, profundidade, altura e comprimento aumentados, bem como o peso corporal, o que corrobora com os resultados Mokdad (2002). Ademais, foi encontrado que houve uma diminuição da homogeneidade da população no decorrer do tempo. Mais uma vez, com este confronto histórico, os autores evidenciam a necessidade da atualização de dados antropométricos. Tal necessidade fica ainda mais evidenciada comparando-se os dados de desvio padrão dos estudos de 1969 e 2008, visto que, certas medições variaram até 48,4%.

    As populações da Indonésia e Singapura tiveram seus dados coletados no estudo de Chuan, Hartono e Kumar (2010). Os autores avaliaram 36 medidas antropométricas, traçaram um comparativo entre as populações e atualizam os dados existentes, comparando com aqueles obtidos nos dois países entre si e com os dados disponíveis na literatura. As diferenças encontradas se basearam em outras produções (SIRAJUDDIN et al., 1994; KLAMKAY et al., 2008) indicando novamente o fator geográfico como importante nas diferenças antropométricas, devido a diferenciação genética dos grupos étnicos, o que corrobora com as informações de Iida (2005). Os autores também ressaltaram que as diferenças na qualidade de vida podem influenciar nos dados antropométricos de uma população a longo prazo (ISERI e ARSLAN, 2009). Tal afirmação encontra suporte no estudo da população sueca (HANSON et al., 2009) previamente mencionado e na comparação feita dos dados de Singapura (CHUAN, HARTONO e KUMAR, 2010) coletados e dados de 1990. Além disso, é possível verificar que os indivíduos tendem a apresentar um crescimento, ou seja, há um aumento de estatura, largura e profundidade, bem como massa corporal à medida que as condições de vida melhoram. Segundo Chuan, Hartono e Kumar (2010) tal crescimento pode ainda ser considerado para projetar dimensões antropométricas (massa e estatura) de uma população em um futuro próximo, utilizando regressão linear dos dados, considerando o tempo como uma variável independente. Salienta-se que a prática de utilização de análises estatísticas já foi evidenciada em outros estudos como o de Felisberto e Paschoarelli (2001) e Guimarães e Biasoli (2002).

Considerações finais

    De forma geral, pode-se dizer que ainda são necessários novos estudos associados à antropometria. No Brasil, estas necessidades não são diferentes e demonstram uma lacuna de conhecimento, principalmente em muitas regiões do corpo que não são evidenciadas nos estudos. Mesmo que a estatura e a massa corporal sejam indicadores importantes fica evidenciado que apenas estas medidas não são suficientes para a diversidade de possibilidades de utilização dos dados, como por exemplo, o planejamento de produtos ou de postos de trabalho. Muito dos autores citados neste estudo ressaltam a importância de dados antropométricos válidos e precisos para projetos. Ademais, mesmo com pequenas variações nos dados antropométricos pode haver interferências nas atividades e assim causar prejuízos diretamente na saúde, segurança e produtividade dos indivíduos.

    Além disso, os estudos demonstram que há influências decisivas da geografia nos dados antropométricos. Outras considerações importantes são associadas às diferenças entre sexos (PANEIRO e ZELNIK, 2006; PASCHOARELLI et al., 2007), fatores sociodemográficos, de raça e etnias (SIRAJUDDIN et al., 1994; PANEIRO e ZELNIK, 2006; BOUERI FILHO, 2008; KLAMKAY et al., 2008 e CHUAN, HARTONO e KUMAR (2010).

    Desta forma, evidencia-se que não existe ninguém que possa ser considerado mediano. Pode haver indivíduos que são considerados medianos de peso, estatura ou altura quando sentados. No entanto, indivíduos medianos em duas dimensões de medidas constituem apenas cerca de 7% da população; aqueles considerados medianos em três dimensões corporais são apenas em 3% da população; e aqueles considerados medianos para quatro regiões corporais a porcentagem cai para 2% da população. Neste sentido, Paneiro e Zelnik (2006) ainda salientam que para 10 dimensões corporais não existe um indivíduo mediano.

    Assim, as medidas a serem consideradas para qualquer tipo de estudo ou aplicação deve estar associada às necessidades do projeto considerando seus usuários. Além disso, vale salientar que as medidas devem ser realizadas com instrumentos adequados e pessoas treinadas para tal fim.

Referências bibliográficas

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Aplicaciones del T-BOW® en fisioterapia

El T-BOW®, como elemento de entrenamiento multifuncional, nos permite aprovechar sus características para mejorar, ampliar y optimizar los tratamientos de fisioterapia integrándolo en nuestras técnicas habituales de intervención.

Columna

El T-BOW® es una herramienta de gran utilidad en cualquier tratamiento sobre la columna, tanto para potenciar y estirar la musculatura como para trabajar la corrección postural. La curvatura del T-BOW® en posición de step arqueado nos proporciona una adaptación anatómica idónea para los trabajos de tonificación y estiramiento, y además nos ofrece una mayor amplitud de movimiento en comparación con una superficie plana. En esta posición podremos trabajar la musculatura fásica, mejorando las capacidades dinámicas de la musculatura del tronco. También resulta útil en los tratamientos de la escoliosis, así como en la aplicación de tratamiento de cadenas musculares.

La inestabilidad del arco en posición de balancín nos ayuda en el trabajo de la musculatura profunda, encargada de la función tónica, mejorando la estabilidad postural y ayudándonos a dinamizar la coordinación intersegmentaria que nos permita un mejor control del segmento móvil gracias a una mayor estabilidad del segmento fijo.

Tonificación muscular

Las opciones de trabajo de tonificación muscular en las extremidades utilizando el T-BOW® son amplísimas, pues las dos posiciones del arco, junto con el uso de las T-Bands, multiplican las variables de resistencia, nivel de carga de los miembros y orientación de los mismos durante los trabajos de tonificación. A nivel de miembros inferiores nos permite trabajar en fases muy tempranas de recuperación de lesiones de rodilla, trabajando en cadena cinética cerrada (CCC) o semi-cerrada, favoreciendo un trabajo coordinado de agonistas y antagonistas que proporciona movimientos más fisiológicos y estables. Por ejemplo, en ejercicios de tonificación de cuádriceps en CCC se activan los isquiotibiales, lo cual en lesiones de ligamento cruzado anterior evita el desplazamiento anterior de la tibia, que provocaría tensión en el ligamento dañado o recién reparado.

En casos de condropatía rotuliana, los ejercicios de tonificación de cuádriceps en CCC activan los tendones de la pata de ganso, reduciendo la rotación externa de la tibia ,que desplazaría externamente a la rótula durante la extensión de la rodilla.

Propiocepción

La inestabilidad del T-BOW® en posición de balancín, así como las variaciones de la alineación fisiológica de las articulaciones que podemos realizar en la posición de step arqueado, supone un estímulo muy útil tanto a nivel de los mecanoreceptores, como del sistema nervioso central. Estos usos del T-BOW® combinados con la utilización de las T-Bands como fuerzas externas desestabilizadoras nos harán mejorar de forma sustancial las destrezas propioceptivas y coordinativas del paciente. A diferencia de otros instrumentos más pesados, con superficies planas y con partes blandas de contacto, el T-BOW® posee ventajas especiales a nivel propioceptivo: su elasticidad lo hace muy reactivo a cualquier movimiento, sus posibilidades de apoyo estable e inestable en sus superficies cóncava y convexa y sus estrechos bordes, que estimulan el control bilateral del apoyo y la diferenciación segmentaria. Con ello se reproducen las superficies y condiciones biomecánicas en las que practicamos los gestos potencialmente lesivos.

Ejemplos típicos son los balanceos T-BOW® en apoyo de pies o manos, así como la utilización de la superficie convexa para trabajar la propiocepción del tobillo en apoyo monopodal mediante ejercicios coordinativos, o la aplicación de fuerzas desestabilizadoras con las T-Bands.

Gonzalo Cámara-Navarro

Coordinador de Formación T-BOW® en Fisioterapia Motriz. Fisioterapeuta durante 12 años de la Federación Española de Baloncesto y colaborador de la Federación Española de Natación. Docente en Cursos de Prevención de Lesiones Deportivas. Miembro del equipo técnico Sport Training Barcelona.

EFECTOS DE UN PROGRAMA INTEGRAL APLICADO CON T-BOW SOBRE EL EQUILIBRIO EN PERSONAS DE EDAD AVANZADA

EFFECTS OF AN INTEGRAL PROGRAM APPLIED WITH T-BOW
ON THE BALANCE IN ELDERLY PEOPLEJULIO 2008

IVAN CHULVI MEDRANO
Investigador Universidad de Valencia - Delegado ANEF Valencia - Miembro T-Bow Fitness

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RESUMEN

EFECTOS DE UN PROGRAMA INTEGRAL APLICADO CON T-BOW
SOBRE EL EQUILIBRIO EN PERSONAS DE EDAD AVANZADA

Conclusiones en PDF

CONTEXTUALIZACIÓN DE ESTUDIO. Este trabajo ha sido desarrollado con el fin de cuantificar de forma objetiva (valoraciones cuantificables por medio de pruebas físicas) y de forma cualitativa (valoraciones sobre percepción) los efectos de un programa de entrenamiento integral (combinando entrenamiento de fuerza y de equilibrio) de 4 semanas sobre el equilibrio en personas de edad avanzada.

El envejecimiento lleva asociado intrínsecamente un deterioro de la capacidad del equilibrio y con ello un incremento del riesgo de caídas. Debe entenderse que la caída es la consecuencia de cualquier acontecimiento que precipita a la persona (paciente) al suelo contra su voluntad (Organización Mundial de la Salud, 1998). Ha sido estimado que un tercio de las personas que cumplen 65 años padecerán al menos una caída (Prudham & Evans 1981 Age & Ageing 10: 141-146; Gardner et al. 2000  Br J Sports 34:7-17). Las personas que superan las 8 décadas de vida incrementan este riesgo hasta en 8 veces (Organización Mundial de la Salud, 1998). De estos la mitad serán reincidentes (Prudham & Evans 1981 Age & Ageing 10: 141-146; Gardner et al. 2000  Br J Sports 34:7-17),  situación que es asumida como variable de fragilidad y dependencia de la persona (del Nogal et al., 2005 Rev Esp Geriatr Gerontol 40 supl 2 54:63)

Las consecuencias de las caídas son nefastas y afectan a todas las esferas de la salud. Desde la esfera física, psicológica y de costes económicos. Aproximadamente el 90% de las caídas incurrirán en fractura, destacando una de las facturas que peores consecuencias para la salud posee, la fractura de cadera (Khan et al., 2001 Br J Sports Med 35:144-145).

Por ello el objetivo del presente trabajo ha sido registrar los cambios acontecidos sobre el equilibrio tras un programa de intervención con T-Bow que se mantuvo 4 semanas a razón de 2 sesiones semanales con una duración de 30 a 40 minutos.

MUESTRA DEL ESTUDIO. Los sujetos que se prestaron voluntariamente para el desarrollo de este trabajo fueron un total de 28 sujetos para el grupo experimental de los cuales  22 eran mujeres y 6 hombres. El grupo control estuvo compuesto por un grupo  de 10 mujeres. La media de edad se ubicó en 70 años.

RESULTADOS. Los resultados del estudio desarrollado por Iván Chulvi muestran una evidente tendencia hacia la mejora del equilibrio.

El equilibrio estático fue valorado mediante la prueba de estancia del equilibrio unipodal. Los resultados muestran incrementos del tiempo de estancia desde los 18,39 ± 7,75 segundos de la primera valoración a los 19,61 ± 7,01 al finalizar las 4 semanas de intervención.

El equilibrio dinámico fue valorado mediante el test de levantar e ir en el que aunque escasa aparece una mejora puesto que se redujo el tiempo en cumplir el circuito propuesto.

De forma añadida la puntuación en el test de Tinetti también muestra una tendencia a la mejora tanto en la dimensión de la marcha, la del equilibrio y la total.

Estas mejoras fueron acompañadas de incrementos de fuerza funcional tal y como muestran los incrementos en la prueba de fuerza en silla en la que los sujetos incrementaron hasta en 3 repeticiones la prueba de levantarse durante 30 segundos.  En el mismo sentido existe un incremento en la capacidad de levantar la rodilla hasta la altura de la mitad del muslo donde las personas consiguieron mejorar hasta en 8 repeticiones para la prueba de 2 minutos.

Estos resultados fueron acompañados un incremento en la percepción de la capacidad de función física la cual fue puntuada hasta en 15 puntos superior en el cuestionario de salud SF 36 al igual que pasará con la percepción sobre la limitación física.

CONGRUENCIA.

Estos datos son congruentes con trabajos previos en los que se observan mejoras en la capacidad del equilibrio y la fuerza tras una intervención integral específica. Sin embargo, este trabajo piloto muestra algunas novedades interesantes para la aplicación del T-Bow.

CONCLUSIONES.

La conclusión general del estudio piloto muestra una mejora del equilibrio tras un periodo de 4 semanas de entrenamiento integral con el T-Bow en personas de 70 años de ambos géneros. Esta mejoría está asociada a incrementos en algunas capacidades funcionales. Estas mejorías quedan reflejadas tanto de forma cuantitativa en los tests aplicados como en la percepción de las propias personas del estudio.

ASPECTOS DESTACABLES.

Un último aspecto destacable de esta experiencia muestra la posibilidad de incrementar la flexibilidad de la rodilla y cadera. En este estudio fue valorada la flexibilidad de estos núcleos de movimiento con la prueba de inclinarte y alcanzar sobre una silla, prueba que registra principalmente la capacidad extensión de la musculatura posterior de la pierna. Los resultados obtenidos carecen de potencia estadística, no obstante hay que destacar que existe una clara tendencia hacia la mejora valorada en centímetros de alcance desde los 1,83 ± 8,17 hasta los 2,19± 7,57. De forma añadida destacable resultan las mejoras de hasta 5 centímetros obtenidos por varias personas inmersas en el estudio. Este fenómeno ha sido estudiado y podemos  hipotetizar la posibilidad de obtener efectos de relajación dinámica al mejorar la capacidad perceptiva y el control tónico mediante el trabajo coordinativo durante los balanceos con el T-Bow. Esta relajación reduciría las rigideces que acompañan al proceso de envejecimiento. Este fenómeno implicaría una mejora de flexibilidad que resulta necesaria entre las personas de edad avanzada. 

FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN.

Tras los resultados obtenidos y manteniendo el desarrollo científico del T-Bow serán desarrollados nuevos trabajos sobre la relación mediante el entrenamiento con T-Bow y el equilibrio en personas de edad avanzada.

CONTACTO.

Ante cualquier tipo de duda o sugerencia estamos a su disposición de contestación o de colaboración en:

anefvalencia@t-bow.net

IVAN CHULVI

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T-BOW SWITZERLAND / ANEF / T-BOW FITNESS / EEB

ENTRENAMIENTO COORDINATIVO CON T-BOW

Autores: David Ribera-Nebot y Felipe Isidro-Donate (2008)

Introducción

 El T-Bow es un arco multifuncional para la educación, el entrenamiento y la terapia motriz. Ideal para sesiones colectivas y entrenamientos personalizados. Sandra Bonacina es la creadora del T-Bow, herramienta de entrenamiento que ha desarrollado junto a Víctor Denoth, ambos profesores universitarios de fisioterapia, fitness y entrenamiento en el Instituto de Movimiento y Ciencias Deportivas de la Universidad de Zurich (Suiza). El T-Bow es de madera o fibra sintética, está cubierto con una esterilla en la parte convexa y con una capa ligeramente granulada en la parte cóncava. Es fácil de transportar, ligero, muy manejable, antideslizante, estable y apilable. Unas aberturas en los bordes permiten una fácil fijación de las T-Bands o bandas elásticas. Es utilizable por ambos lados, permite entrenar en un espacio muy reducido y su multifuncionalidad favorece el entrenamiento integral de capacidades cognitivas, condicionales y coordinativas.

Los conceptos de entrenamiento coordinativo así como su implementación con el T-Bow, parten de la filosofía y metodologías prácticas del maestro Francisco Seirul·lo Vargas.

  

Conceptos sobre el entrenamiento coordinativo

 Desde una perspectiva educativa, “la coordinación es el dominio de la mecánica o funcionamiento total de nuestro cuerpo que nos capacita para la creación y ejecución de movimiento que nos pone en relación con el entorno y nos permite dar respuestas correctas y eficaces en el espacio y en el tiempo a todo tipo de tareas que se nos presenten”.

Adquirir nuevos niveles de coordinación en un ser humano, aparte del entrenamiento selectivo orientado a su estructura coordinativa, implica una optimización integrada con sus otros sistemas cognitivos, condicionales, afectivo-sociales, emotivo-volitivos, expresivo-creativos y mentales.

Diferenciamos unos grupos de capacidades coordinativas que se pueden manifestar y entrenar en cualquier acción motriz:

• Capacidades de control del movimiento: discriminación kinestésica, diferenciación segmentaria, variabilidad de movimiento, combinación de movimientos, control guiado del movimiento, amplitud de movimiento y fluidez-relajación del movimiento.
• Capacidades de implementación espacial del movimiento: orientación, direccionalidad, localización, ubicación y equilibrio estático-dinámico.
• Capacidades de adecuación temporal: anticipación-reacción motriz, diferenciación rítmica, variabilidad rítmica, adaptación rítmica o temporal y sentido rítmico.

Para optimizar las capacidades coordinativas debemos aplicar dos principios de entrenamiento:

1. Pocas repeticiones de cada ejercicio.

2. Situaciones variadas.

Los diseños de ejercicios para el entrenamiento coordinativo los organizamos en:

a)       Modificaciones de las condiciones de ejecución.

b)       Modificaciones sensoriales a nivel visual, macular y kinestésico.

c)       Variaciones en las condiciones espaciales externas.

d)       Variaciones en las condiciones de ejecución temporal.

e)       Ejecución de tareas en condiciones de distintos tipos de fatiga.

Entrenamiento coordinativo con el T-Bow

 El entrenamiento coordinativo con el T-Bow es aplicable en el ámbito de la educación motriz y la iniciación deportiva para el desarrollo de capacidades de coordinación dinámica general y especial en condiciones de balanceo y de superficie arqueada; en el ámbito del entrenamiento deportivo para el soporte coordinativo general en situaciones de equilibrio; en el ámbito de la fisioterapia motriz para los trabajos propioceptivos de prevención y readaptación de lesiones; y en el ámbito del fitness y la salud para la optimización del control de los equilibrios estático-dinámicos de las actividades de la vida cotidiana y naturales, como recurso imprescindible para la educación postural, y como un entrenamiento eficaz para evitar y educar las caídas.

Las situaciones de equilibrio y reequilibrio con el T-Bow permiten construir unos tipos de tareas especialmente diferenciales, tanto con el propio cuerpo como en combinación con materiales móviles.

A) Coordinación dinámica general con T-Bow:

- Balanceos con T-Bow utilizando distintas combinaciones de apoyos, saltos y giros de las extremidades y partes del cuerpo, en distintas disposiciones posturales.

- Equilibrios estáticos y dinámicos utilizando apoyos, saltos y giros de las extremidades y partes del cuerpo sobre la superficie cóncava y convexa del T-Bow.

B) Coordinación dinámica especial con T-Bow:

- Acciones de balanceo, equilibrio y mini-desplazamiento en la superficie cóncava y convexa del T-Bow, combinadas con tareas de coordinación dinámica especial como pases, lanzamientos y recepciones, botes, conducciones, manipulaciones de móviles, y acciones segmentarias con las T-Bands.

  

Ejemplos de ejercicios de entrenamiento coordinativo con el T-Bow

  

Ejemplos modificando las condiciones de ejecución

  

• Colocar un T-Bow en posición de balancín (lado cóncavo) y otro en posición de step arqueado (lado convexo), y combinar 2-4 repeticiones de la siguiente secuencia de acciones: balanceos transversales, saltitos con pies en los bordes, giros con pies en los bordes, salto a la superficie convexa del otro T-Bow, saltos en plano inclinado de un lado a otro, 2 segundos de equilibrio a un apoyo en plano inclinado, salto al T-Bow posición balancín, balanceos longitudinales, balanceos en apoyo mixto manos-pies y 4 segundos de equilibrio estático en triple apoyo.  Repetir una vez la secuencia de acciones e ir creando nuevas combinaciones.

  

• Desde un balanceo longitudinal en apoyo de pies sobre el T-Bow, pasar un balón lastrado a un compañero desde colocaciones iniciales del balón distintas (desde la rodilla, desde la cadera, desde el hombro), realizando 2 repeticiones de cada opción desde el lado derecho seguidas de 2 repeticiones desde el lado izquierdo (simetría). Aplicando las mismas condiciones, ir creando situaciones nuevas variando las formas de balanceo y los tipos de lanzamiento. Se puede aplicar el mismo concepto para realizar lanzamientos desde apoyos variados pies sobre las superficies arqueadas del T-Bow (tanto convexa como cóncava).

  

• Realizar series de 3-4 repeticiones de balanceo en apoyo de manos con el T-Bow variando la amplitud de balanceo desde muy corta hasta progresivamente conseguir la máxima amplitud. El desplazamiento de una pelota pequeña en el centro del T-Bow permitirá evaluar mejor el nivel de discriminación del balanceo. Aplicar el mismo concepto a los balanceos longitudinales y transversales con apoyo individual de pies y manos, y a los balanceos en apoyo simultáneo de pies y manos.

              

Ejemplos variando las condiciones espaciales externas

  

• Aprovechando la superficie arqueada del T-Bow en posición de step y tomando como referencia su eje longitudinal, pasar con pasos pequeños 2 veces de un lado a otro del T-Bow mientras se bota un balón orientando los apoyos de pies de forma distinta en cada serie (hacia delante, hacia atrás, lateral derecho, lateral izquierdo, en diagonal). Utilizar las mismas tareas con apoyos de manos u otras partes del cuerpo. El mismo concepto se puede aplicar con el T-Bow en la posición dinámica de balancín.

  

• Compartiendo el mismo T-Bow, balancearse en contacto con la/el compañera/o variando cada 3-4 balanceos la forma de colocarse en relación al otro (de frente, de lado, de espaldas, debajo, entre sus piernas). Ir creando nuevas alternativas variando las formas de contacto y de disposición respecto al otro.

  

• Realizar 4-6 balanceos en apoyo de manos sobre el T-Bow en el suelo y repetirlos seguidamente en lugares del espacio distintos (encima de una colchoneta, entre el suelo y una colchoneta, encima del lado inclinado de otro T-Bow, sobre una superficie móvil como un balón lastrado). Aplicar el mismo concepto con balanceos (longitudinales y transversales) sentados y con apoyo individual de pies y manos, y con los balanceos en apoyo simultáneo de pies y manos.

       

  

Ejemplos variando las condiciones de ejecución temporal

  

• Durante un balanceo de manos con el T-Bow se responde lo antes posible a distintos estímulos visuales que implican la realización con el T-Bow de un giro hacia la derecha/izquierda, un equilibrio estático con apoyo de un pie y cuerpo extendido, una repulsión-empuje de brazos. Aplicamos el mismo concepto durante otros tipos de balanceo con el T-Bow y creando nuevas acciones a las que responder.

  

• Adaptarse a un estímulo musical definido manteniendo el ritmo de las acciones segmentarias durante la realización sucesiva de 3 tareas distintas con el T-Bow repetidas cada una durante 15 segundos (5 segundos para cambio de tarea): a) balanceo transversal con acción de elevación lateral de un brazo con la T-Band, b) balanceo longitudinal con acción de elevación mantenida arriba de los dos brazos con las T-Bands , c) balanceo transversal con acción de elevación arriba alternativa de los dos brazos con las T-Bands. Crear nuevas tareas y adaptarlas a otros nuevos estímulos musicales.

  

• En parejas o grupos de 3, uno crea y muestra al resto una secuencia rítmica combinando el balanceo T-Bow con acciones con las T-Bands. Se intenta reproducir la secuencia rítmica y un nuevo componente propone otra nueva alternativa.

   

          

Para incrementar las amplitudes y situaciones de multi-direccionalidad del equilibrio buscando nuevas alternativas de optimización de la capacidad coordinativa, podemos utilizar dos T-Bow colocándolos uno encima del otro, tanto en contacto por su parte cóncava como por la convexa.

   

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 Bibliografía

- Bonacina S (2005). Das umgasende Training mit dem multifunktionellen rainingsbogen.

T-Bow Training Tips von Sandra Bonacina. Fitness Tribune, 93: 112-113.

- Meinel K, Schnabel G (1977). Bewegunslehre. Volk und Wissen: Berlin.

- Seirul·lo Vargas F (1986). La coordinación dinámica. Documento INEFC Barcelona.