How to Prevent a Meniscus Injury

By: Joe Giandonato | March 9, 2013

The ligaments are always mentioned during discussions of knee injuries. But other structures in the knee are also susceptible to injury.

A study published in this month's issue of Medicine and Science in Sports and Exercise Journal reveals that a quarter of all knee injuries are meniscus tears. (Swenson, et al., 2013). It may not be as catastrophic as an ACL tear, but a damaged meniscus can cause serious pain and impair your performance. (See STACK Science: How Knee Injuries Occur and How to Prevent Them.)

What is a meniscus tear?

The meniscus is a fibro-cartilaginous structure consisting of two interconnected disc-shaped structures—the medial and lateral menisci. The meniscus helps improve stability, congruence and proprioception, while absorbing shear and compressive forces experienced during athletic movements and physical activity.

Sports that require pivoting, cutting and jumping can place excessive stress on the meniscus. Over time, the cumulative stress can add up and cause a tear or rupture.

Common causes of meniscus injuries

The most common cause stems from valgus forces—or external forces applied to the outside of the knee—that make the knee collapse inward. This can also result in an MCL or even an ACL injury.

If a meniscus injury is left untreated, knee range of motion can be affected, especially in a flexed position. Eventually, poor range of motion in the knee can cause other problems—in the hips, feet, ankles or lower back.

Prevention strategies

Although meniscus injuries cannot be prevented outright, strategies can be employed to reduce their occurrence and severity. To provide additional support and protection against the stresses of competition, it's best to strengthen the muscles around the knee. It's also important to strengthen the core muscles. Although they don't directly act on the knee, the core absorbs and transfers force throughout the body. Weak core muscles may be unable to slow the body down during athletic movements, leaving the knees and other joints to bear the brunt of forces they're not designed to handle.

Meniscus injury prevention exercises

Do these exercises that target your core and leg muscles two times per week. For best results, add them to your lower-body workout.

Cross-Body Dumbbell Carries

Muscles Targeted: Lateral core, abdominals and hip abductors

• Grab two dumbbells of different weights; the heavier dumbbell should weigh twice as much as the lighter dumbbell
• Hold the heavy dumbbell at your side and the lighter dumbbell at your opposite shoulder with your palm facing in
• Walk for the specified distance, keeping your core tight and shoulders parallel
• Switch sides and walk back to where you started

Sets/Distance: 2x10-30 yards each side

X Band Walks

Muscles Targeted: Lateral core, abdominals and hip abductors

• Place an elastic band on the floor and step on it with your feet at shoulder-width
• Grasp the left handle with your right hand and the right handle with your left hand
• Pull the handles to your waist to form an X with the band
• Shuffle laterally one foot at a time for specified distance

Sets/Distance: 2x10-30 yards each direction

One and a Half Squat

Muscles Targeted: Quadriceps, glutes, hamstrings, lower back and abdominals

• Assume athletic stance with a bar on your back and your feet slightly wider than hip-width
• Keeping your back straight and your knees behind your toes, sink your hips back and lower into a squat until your thighs are parallel to the ground
• Extend your hips and knees to drive up to a half squat position
• Lower again until your thighs are parallel to the ground
• Extend your hips and knees to drive up a standing position
• Repeat for specified reps

Sets/Reps: 3x6-10

Reference

Swenson DM, Collins CL, Best TM, et al. "Epidemiology of knee injuries among U.S. high school athletes." 2005/2006-2010/2011." Medicine and Science in Sports and Exercise. Mar;45(3):462-469

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About the Expert

Joe Giandonato - Joe Giandonato, MS, CSCS, is the head strength and conditioning coach at Germantown Academy in Fort Washington, Pa. He has authored numerous articles on a wide variety of topics, including injury prevention, nutrition and improving athletic performance.

Why Hip Strengthening Is Essential For Female Athletes

By: Mo Skelton | March 6, 2013

Today’s female athletes have worked hard to narrow the gender gap. Setting records, making jaw-dropping plays and training at high intensity are just a few of the ways the ladies are proving they are just as aggressive, talented and successful as their male counterparts.

Performance gains aside, however, unfortunately, injury rates among female athletes are higher than males. (Concussions Are an Epidemic in Women's Sports Too) The largest factor is the difference in body structure. AlthoughACL injuries are the most widely discussed, hip pain is even more common among female athletes due to a higher likelihood of instability and muscle weakness in the hips. When jumping and landing, women are also more likely to cave their knees inward, a tendency known as knee valgus. This correlates with a number of other problems, from general hip pain to hip replacement surgery.

The hip is comprised of a ball and a large pelvic socket covered by a labral ring of cartilage to allow for mobility. Muscles surrounding the pelvis generally are larger and stronger, but more susceptible to stiffness. The Journal of the American Medical Association recently noted that hip replacement surgeries often fail in women due to size differences in the femur bone, hip socket and bone density.

The five injuries most commonly sustained by female athletes are hip hypermobility (pelvic torsion); labral tears; snapping hip syndrome and IT band syndrome; sports hernias; and muscle strains.

Hip Hypermobility (Pelvic Torsion)

Hypermobility refers to too much movement, associated with looseness of the ligaments connecting the bones. This can cause a shifting of the pelvis or even a rotational change, which can create leg length differences and then pain in the back, knee, foot and even the hip.

Labral Tears

The labrum is a ring of tissue around the hip socket that adds to the contact area and allows for more functional stability. Twisting, slipping or repetitive stress typically tears this tissue, causing deep pain and mimicking a hip flexor strain.

Snapping Hip Syndrome and IT or iliotibial band syndrome

These are two separate issues stemming from the same area of tissue. The IT band extends from the side of the hip near the muscle called the gluteus medius. With snapping hip, there is a notable "snapping" sound on the side of the hip when an athlete runs, jumps, climb stairs or walks fast. With IT band syndrome, the problem is at the far end of the tissue where it crosses the knee. Both conditions are common in runners. Snapping hip causes hip pain. IT band syndrome causes knee pain. The snapping is generally due to excess mobility, whereas IT band syndrome is due to tightness in the tissue at its insertion near the knee.

Sports Hernia

 A sports hernia is a muscle tear that typically occurs from a sudden twist under resistance, like during a tackle in football. The area most often injured is at the junction of the oblique muscles of the lower abdomen and the adductor (groin) muscles. The pain mimics that of a groin strain. The immediate cause is usually two muscles pulling in opposite directions at the same time.

Muscle Strains

The most common strains are in the hamstrings, often caused by eccentric contractions (lengthening while in action) produced when running. The purpose is to slow the leg down to land at the end of each stride prior to cycling to the next. The hip flexors are the next most commonly strained muscle group. These strains occur when an athlete propels her leg up during running. Sprinters with poor mechanics are at higher risk for hip flexor strains, especially when their leg travels too far behind their body before swinging forward. Finally, groin strains can be triggered during sudden changes of direction in sports such as soccer and basketball.

Common Themes

Q-angle

This is the angle from the hip to the knee. Since the female pelvis is naturally wider, this angle is larger in women, putting greater strain on the ACL and the hip musculature.

Natural hypermobility

At a certain point in the month, the female body produces higher amounts of relaxin, a hormone that naturally loosens ligaments and subjects the body to biomechanical stresses to the hip, as in pelvic torsion.

Muscle imbalances

Tightness typically affects the hips, glutes, iliopsoas and adductor muscles. They need to be stretched to improve mobility. Try bodyweight Lunges (forward and lateral) or Squat to Stands.

Hypermobile muscles

Generally the hamstrings, gluteus medius, IT bands and rotators in the hip.

Prevention

For any hip injury, performing appropriate exercises is critical. Below are some exercises female athletes can perform to prevent hip injury. To gain greater control of the hip rotators and prevent knee valgus:

• Squats
• Lunges
• Sumo Deadlifts
• Plyometrics

Strengthening exercises are essential for hypermobile muscles. Perform:

• Planks
• Reverse Hyperextensions
• Supermans
• Bridges with a barbell
• Clam shells with a theraband

Always seek expert advice as necessary.

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About the Expert

Mo Skelton - Mo Skelton is a physical therapist and a strength and conditioning specialist. He works with patients and athletes from all walks of life; serves as a strength coach for local teams in southern Oklahoma; and consults with small colleges to assess their sports medicine...

A Lost Area Of Training: Coordination Training

by COACH TAYLOR on FEBRUARY 5, 2013 · NO COMMENTS

This article is authored by Stephen McCarthy. Opinions expressed may not be that of SMARTER Team Training, STT sponsors or constituents. Stephen McCarthy is the Director of The McCarthy Project. Stephen was born and raised in Spring Lake Park, MN. He has worked with over 10,000 athletes with an emphasis on the youth athlete. He has researched and developed innovative training techniques for over twelve years. His athletes have received college scholarships and played professionally, as well as, won state and national championships.

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In our continual search for ways to improve our athlete’s performance, we came across the method of multi-tasking or coordination training. If an athlete did not know specifically where they were in space or had to stop and think before acting, they are not able to complete the task quickly and efficiently. By developing coordinated effort, an ability to see and do movements at precisely the time the athlete wanted to produce the action, each athlete’s performance had the potential of improving.

The goal is for the athlete to understand where all of their body parts are during a movement. Below is a sequence of drills that can be used to develop coordination or the ability to multi-task in space. First of all, find an agility ladder, a couple of tennis balls and a teammate. Most athletes have completed agility ladder drills, but here is the catch. Add random math problems to the mix while doing the drill in reverse. This causes the athlete to take their attention off what their body is doing and start to think. Instantly, the athlete is multi-tasking.

Here is an example of how the coordination training drills progress:
1. Learn a step on the agility ladder and do it as fast as possible.
2. Add to the step, the athlete doing it in reverse.
3. Add to the step in reverse, the athlete juggling two balls.
4. Add to those three, the athlete doing simple adding and subtracting verbally.

Coordination training can provide a big upside. Athletes enjoy the challenging drills and will master them quicker than you think. And best of all, each athlete will have a better understanding of where they are in space, an ability to focus on an object while moving, and complete the desired movement more efficiently.


Share your coordination training drills with Mr. McCarthy today. Learn more from Stephen, and for additional coordination training programming ideas, contact him at mccarthy@themccarthyproject.com.

Are u a runner? Do u run for ur sport? Listen to Dr. Gene @UpDoc9 as he discusses where ur hip pain may originate here

SMARTER Team Training

Coaching Útil ? Quem diz o que é útil?

Autor: David Verble
Publicado: 26/02/2013

Coaching é um tópico na moda na comunidade de melhoria contínua/lean esses dias. Há um crescente interesse no desenvolvimento de culturas de solução de problemas nas organizações como o caminho para alcançar a implementação lean sustentável e da melhoria contínua. Isso está causando a redefinição e a exposição do papel dos gerentes, líderes, coordenadores lean/CI e pessoas com belts(certificados lean ou seis sigma) para incluir um foco significativo em coaching.

A pergunta que eu queria levantar no meio de toda esta empolgação sobre o potencial do coaching como uma forma de transformar a cultura de nossas organizações é se podemos assumir que o coaching é de fato sempre útil ou não. Convido você a refletir sobre essa questão comigo. Espero que possamos discutir sobre isso, mas no lugar de uma troca de pessoa para pessoa, levantarei algumas questões e oferecerei minhas opiniões em resposta. Por favor, explore suas ideias e dialogue comigo. Colocarei as perguntas que estou sugerindo que consideremos em itálico. Posso não ter as respostas, mas tenho muitas perguntas para nós dois.

Permita-me ser mais específico sobre meu propósito para engajar você neste discussão. O que eu realmente quero que consideremos é a pergunta: Qual tipo de coaching é útil para alguém com a responsabilidade pela solução de problemas?Não quero tratar da questão de coaching em geral automaticamente útil para a pessoa que receber (apesar de eu ter ideias sobre isso). Quero focar em uma situação específica e que é quando nós tentamos ser úteis como coaches de alguém que está tentando refletir e lidar com um problema.

Isso me leva a duas perguntas adicionais que quero lançar.

Quando o coaching não é útil para alguém que está tentando executar o pensamento de solução de problemas?

E por que o coaching para o pensamento de solução de problemas precisa ser útil aos olhos do cliente para realmente ser útil?

Mentorado

Gostaria de compartilhar a história de Julia e seu A3 com vocês. Aconteceu quando fui forçado pela primeira vez a considerar se meus esforços eram realmente úteis como coach para as pessoas que eu estava mentorando. Julia era uma jovem líder de equipe passando por treinamento para assumir a posição de líder de grupo na planta da Toyota em Kentucky onde trabalhei no final do anos 80 e 90. Liderei uma equipe que ministrou o curso sobre Solução de Problemas e A3 para ler e dizer a ela como ela estava indo.

Tivemos que criar nosso próprio curso sobre preparação de A3 porque a Toyota no Japão não tinha um curso formal sobre a prática para nos dar. Estudei muitos A3 traduzidos do Japão e falar sobre o pensamento por trás da criação de um com muitos executivos japoneses, gerentes e treinadores de nossa planta. Tinha até escrito três A3 (um sobre propósito, conteúdo e processo da criação de um A3) que foi assinado por dois gerentes japoneses em nosso departamento. Em outras palavras, pensei que sabia muito o que havia para saber sobre fazer um A3. Não tinha ainda tido o benefício de trabalhar no Japão com um dos especialistas de A3 da empresa, que me disse que mesmo estando próximo de sua aposentadoria, ele estava apenas começando a aprender sobre A3.

Fiquei muito feliz em compartilhar meu conhecimento e experiência sobre A3 com Julia. Repassei o A3 dela seção por seção apontando coisas que pensei que eram boas para o pensamento A3 e coisas que pensava que não eram. Dei sugestões sobre como revisaria seções para melhorar a história de solução de problemas até mesmo lancei um conselho sobre entender as condições reais no gemba que pensei que fariam dela uma solucionadora de problemas PDCA mais forte. Quando finalmente tive a oportunidade, peguei o A3 de volta de perguntei a Julia: “Isso ajudou?”. Ela pensou por um longo tempo e disse: “Eu não sei”. “O que você quer dizer com eu não sei?”.

“Eu não sei se isso me ajudou”, ela disse. “Você pensou em tudo. Eu ainda não sei se posso fazer um A3 apesar de tudo que você me disse”. A língua inglesa tem uma expressão chamada “gobsmacked”. Não sei exatamente o que isso significa, mas tem a ver com ser batido na cabeça com alguma perplexidade. Ao menos isso resume o que eu senti. Minha primeira reação foi pensar que isso tinha a ver com algo relacionado a ela ser jovem, inconsciente de sua falta de entendimento e ingratidão. Então eu pensei: pelo que ela deveria ser grata? Eu conduzi toda a conversação, fiz-me sentir bem pelo que eu sabia e despejei uma tonelada de conselhos para ela. Mas teve algo que realmente a ajudou?

Aparentemente não, conclui – e por que eu deveria pensar que fui útil? Porque disse a ela um monte de coisas que pensei que precisavam ser consertadas e como as consertaria. Ainda era o A3 dela. Ela tinha feito o pensamento para chegar até lá. Ela iria ter que fazer o pensamento e o trabalho para levar para o próximo nível. E não apenas uma vez o que ela estava pensando sobre como resolver o problema ou o que ela sabia sobre a situação chegou a uma discussão.
    Eu respirei, olhei nos olhos dela e disse: “Vamos tentar novamente. Você conversa comigo por meio do seu A3 e como você chegou ao que você colocou em cada seção e eu perguntarei se há algo sobre sua história ou o pensamento por trás disso que eu não entenda. “Obrigada”, ela disse. “Isso ajudaria. Eu realmente quero aprender como fazer isso”.

“Mentorado” como Cliente

Temos a melhor das intenções quando mentoramos outras pessoas para ajudá-las a alcançar um nível maior de pensamento ou desempenho. Mas como eu aprendi com a Julia e alguns outros “clientes” do meu treinamento mais tarde (tiveram que haver várias repetições da lição para eu entender totalmente – e eu às vezes ainda erro) para treinar e ser realmente útil há de se experimentar como a ajuda para ela ou ele desejada pode ser usada pelo mentorado. Isso significa que o mentorado tem que estar aberto para receber a ajuda e em um ponto em que ele ou ela é capaz de usá-la.

Isso foi para mim uma importante constatação sobre os requisitos para um relacionamento de coaching de sucesso e um que eu gostaria de explorar com você.O que exatamente isso significa quando dizemos que o mentorado deve estar aberto para receber ajuda e estar pronto para utilizar o coaching para isso ser útil? Primeiro, permita-me compartilhar uma piada fraca dos anos 70 e 80 e um velho ditado que é provavelmente budista para ilustrar o que quero dizer. A “piada”, que é uma das centenas do período “iluminista” do humor americano, pergunta: “Quantos psicólogos são necessários para trocar uma lâmpada?”.  A resposta é: “Não importa quantos psicólogos você tem; a lâmpada tem que ser trocada”. O ditado budista é muito mais elegante e profundo. Ele diz apenas: “Quando o aluno estiver pronto, o professor aparecerá”.

A piada da lâmpada tem um pouco de pensamento lean. O “ajudado” ou “mentorado” é o cliente e define qual valor é para ela. Acho interessante que não temos palavras reais para o receptor em ambos os casos. É uma ajuda difícil ecoaching é um relacionamento de mão única e o receptor é passivo e apenas um receptáculo para as outras boas intenções ou experiência da pessoa. O ponto principal é, entretanto, que a ajuda dada ou o coaching dado são apenas úteis se eles habilitam o receptor a resolver uma necessidade que ele ou ela tem ou é capaz de colocá-las para um uso que ela ou ele tem.

O ditado budista fala claramente por si só. Você pode dizer e ensinar e pregar e treinar, mas você não pode aprender por outra pessoa. Ele tem que entender o que falam ou mostram e traduzir em algo que tem significado ou utilidade em sua vida. E os limites para coaching mesmo com boas intenções são claros. Você pode dizer ou mostrar a alguém como corrigir seu desempenho, mas ele tem que fazer a correção. E os limites para corrigir o pensamento de alguém ou dizer a eles como pensar são ainda maiores.

Sócrates, Coaching Extremista

Outro ponto que gostaria de enfatizar em nossos esforços pára entender qualcoaching é útil para solução de problemas é que nem todo coaching é igual ou vai funcionar em todas as situações. Se alguém está tentando aprender uma habilidade ou um processo, um tipo de coaching é necessário. Se fosse mostrado ou pedido a ela como desempenhar as habilidades ou executar o processo, então, treinar e praticar com coaching está correto. Se ela souber como desempenhar a habilidade ou processo e está tentando desenvolver habilidade para aplicar em uma situação diferente, então, o coaching precisa envolver a observação e questionamento para instigar a reflexão sobre as decisões tomadas e o pensamento que os levaram a isso.

Como dito anteriormente, os limites sobre o que é útil nesse tipo de coaching são ainda maiores. Dizer a alguém o que fazer ou pensar não funciona bem quando você está tentando treiná-lo sobre o pensamento de como aplicar um processo que ele ou ela já sabe ou pensa que já sabe. Nós temos uma resistência natural quando dizem o que devemos pensar e como devemos sentir. A resolução de problemas é um processo que requer pensar tanto sobre a situação do problema e sobre como trabalhar com o processo de solução do problema. E é pensando que a maioria de nós pensa que sabemos como fazer e somos totalmente capazes de fazer. Nós fazemos isso o tempo todo em todos os aspectos de nossas vidas. Vivemos, sobrevivemos e prosperamos através da solução de problemas e normalmente não somos abertos para opiniões de que nós deveríamos fazê-lo de forma diferente do que a maneira como temos feito.

Posso ilustrar o meu pensamento com dois exemplos extremos de coaching. Em um extremo está o instrutor de acampamento. Sua missão é preparar o recruta para se manter vivo e não colocar em risco outras pessoas em situações de perigo. Muitos gritos e abuso verbal são usados para chamar a atenção do recruta, para ensinar técnicas de sobrevivência, como se posicionar como um membro de uma equipe e para treiná-lo a corrigir o desempenho e deixar claro as consequências de erros e más decisões. Um estilo semelhante é usado por muitos técnicos de esportes para preparar seus jogadores e “corrigir” o seu desempenho.

No outro extremo está Sócrates. Ele teve que influenciar e liderar em um senado de companheiros. Ele não podia dizer a eles o que pensar, mas ele teve que levá-los a pensar em questões e decisões de tal forma que ensinava o pensamento racional e lógico. Então, ele fez perguntas para concentrá-los em coisas que ele acreditava serem necessárias para considerar e mais perguntas para levá-los a examinar o que eles estavam pensando e por quê. Seu objetivo era influenciar e de forma a desenvolver o seu pensamento. Ele concentrou no pensamento o que precisava fazer e não em qual deveria ser seu pensamento. O ponto a que estou querendo chegar é que quando treinamos alguém em seu processo de pensamento uma abordagem mais próxima a Sócrates do que a um instrutor de acampamento é susceptível de ser experimentada como útil para atender as necessidades do outro.

Se você está disposto a aceitar que o mentorado é afinal o cliente em coaching para solução de problemas e pensar que é uma boa ideia a considerar se ele ou ela está aberta e pronta para o treinamento que você tem para oferecer, então, as próximas perguntas são: Como você sabe se o mentorado está aberto para receber e pronto para usar o seu treinamento? A resposta é simples, pergunte a ela ou ele. Conheça a voz do cliente. O mentorado está tentando fazer alguma coisa – como resolver um problema. Peça que ele descreva o que está tentando fazer e, talvez, por que ele está tentando fazer isso. Isso dará a você uma ideia de onde ela está em seu pensamento sobre a situação. Então, você pode perguntar como ela acha que você pode ajudar.

Ouvir alguém descrever o que e como está tentando fazer alguma coisa e que tipo de ajuda a pessoa sente que precisa vai dar a você um sentido de abertura e disposição para treinar. A informação irá ajudá-lo a juntar o coaching com sua necessidade e nível de aprendizagem. Os seguintes níveis de aprendizagem são frequentemente usados para descrever a prontidão de uma pessoa para a aplicação do pensamento lean e práticas:

• Apto para ensinar
• Apto para aplicar à novas situações
• Apto para executar consistentemente
• Apto para executar (desempenho)
• Sabe como e porquê
• Sabe sobre (da base ao topo = menor ao maior).

Como discutimos, não é bom treinar alguém em seu pensamento quando esta pessoa está tentando aprender um processo ou habilidade. Nesse ponto, ela está se concentrando em tentar recordar as etapas do processo ou lembrar os comportamentos essenciais. É importante lembrar que, como um treinador você tem opções de como tentar ajudar, dependendo de onde a pessoa está em seu desenvolvimento.

• Se o mentorado está apenas aprendendo sobre o processo ou habilidade e como e por que realizá-lo, você pode dizer: “Vamos trabalhar todas as etapas juntos. Você tenta fazer o que você se lembra e eu vou fazer sugestões e explicar o porquê delas”.
• Se essa pessoa está aprendendo como aplicar o processo ou habilidade em uma situação, você pode sugerir: “Você assume a liderança no trabalho através do processo ou pensa em como usar a habilidade nesta situação e vou fazer perguntas sobre o que você está pensando e por que você está pensando nisso e ajudarei você a permanecer no caminho”.
• Se o mentorado foi bem-sucedido na aplicação do processo ou usando a habilidade em uma situação típica e agora está tentando usar em uma situação não convencional, você pode se oferecer como mentor para assistir a seu desempenho ou ouvir o seu pensamento sobre o que fazer e por quê, ou mesmo pensar que isso é o que ele quer fazer. Você vai fazer apenas perguntas sobre coisas que você tem dúvida em seu pensamento antes que ele faça isso ou perguntas sobre como ele se saiu após ter feito isso.

Mas há um requisito absoluto para ser um treinador útil nesse tipo de coaching. Você tem que escutar a pessoa sem jogar suas próprias ideias do que fazer para ser capaz de entender a situação da abertura da pessoa para ser treinada e prontidão para usar isso e, então, oferecer observações ou fazer perguntas que instiguem o pensamento e a reflexão pela outra pessoa. E isso não é um desafio pequeno para o treinador. Nossa tendência natural é imediatamente começar a pensar em que faríamos e que gostaríamos de sermos úteis oferecendo nossas experiências, insumos ou sugestões.

Para ser verdadeiramente útil, o treinador tem que aprender a autodisciplina da escuta atenciosa. Isso é, escutar vai além de apenas ouvir e envolve foco na pessoa que está falando, tentando rejeitar a conversa em seus próprios pensamentos e seguir as palavras que estão sendo ditas, considerando seus significados e capturando a informação da mensagem, do interlocutor e da situação. Você não pode processar conscientemente o que está sendo dito e acontecendo se você não estiver atento às palavras, suas fontes e o contexto no qual eles estão sendo ditas. E você não pode fazer isso efetivamente quando você está ocupado pensando sobre o que você quer dizer ou sugerir.

O coaching útil requer muito equilíbrio do treinador. Por um lado você quer ajudar o mentorado a ser bem-sucedido fazendo dele mais consciente do que ele sabe e como sabe disso e instigando-o a olhar para o que está pensando e considerar no que isso é baseado. Por outro lado, você tem que permitir que o mentorado permaneça engajado em sua própria linha de raciocínio sem assumir o controle do pensamento de solução de problemas com seu coaching ou suas próprias ideias. Esse equilíbrio é especialmente difícil de alcançar e manter quando você está treinando outra pessoa em seu pensamento de solução de problemas.

O que Você Faria?

Aqui está um breve exercício para você tentar atingir esse equilíbrio. Você é Lee Shannon, o Facilitador de melhoria contínua para o departamento de Módulos de Controle em uma planta que produz quadros de controle à prova de água que são onstalados em uma variedade de equipamentos ao ar livre. Você acaba de voltar de uma semana de férias e encontra o e-mail abaixo para responder em sua caixa de entrada. A pergunta para você é: Como você vai responder ao Jason? O que você quer perguntar ou dizer? Para ajudar você a decidir, por favor, considere o que ajuda o pedido de Jason é o seu senso de abertura e sua prontidão em usar o coachingem seu pensamento de solução de problemas.

Assunto: Pedido de Reunião
Data: 10/07/2007 07h12
De: Jason Redden, Líder de Equipe do 1º Turno, Módulos de Controle
Para: Lee Shannon, Facilitador de melhoria contínua, Módulos de Controle

Eu escutei você falando sobre a importância dos projetos iniciados pelos operadores para diversas equipes. Você disse que as melhorias mais importantes em nosso desempenho viriam dos esforços de solução de problemas. Você acha que você poderia vir conversar com a equipe que está trabalhando na Selagem em minha área quando você voltar? Eles estão ficando desmotivados porque eles continuam se deparando com mais problemas fazendo o novo robô distribuir a cola uniformemente e estão levando mais tempo do que eles pensavam para completar seus planos. Além de que todos os dias em que o problema não é consertado, há cortes na programação da produção. Obrigado.

Não há uma resposta certa ou errada que eu queira enfatizar, mas você pode refletir sobre seu pensamento, considerando as perguntas a seguir:

• Qual foi seu primeiro instinto em como responder o e-mail?
• Qual é sua avaliação da abertura e prontidão de Jason para o coaching como um pensador de solução de problemas?
• Como você decidiu responder ou o que você decidiu perguntar ou dizer?
• Qual o seu entendimento da situação e qual era seu pensamento por trás dessa decisão?

Este é o primeiro de uma série de três artigos sobre o tópico Coaching Útil. O próximo artigo de Verble explorará as habilidades envolvidas em fazer um coachingútil em qualquer situação. Seu terceiro artigo irá atacar em mais detalhes os requisitos especiais para treinar alguém no pensamento de solução de problemas.

Mande ao autor suas ideias e questões: dverble@lean-transform.com.

8 Operational Excellence Principles to Grow your Business

Contributor:  Kevin, J. Duggan

Posted:  02/25/2013  12:00:00 AM EST  |  0  

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Tags:   Operational Excellence | Kevin Duggan | Institute for Operational Excellence | Lean Value Stream | flow | IDEX Corporation |case study | Continuous Improvement | Customer Experience 

The word improvement in an operation means different things to differ­ent people. Some define it as lower operating cost or reduced inventory while others describe it in terms of increased efficiency or better quality. The process of improvement in an organization often involves management setting one of these goals, employees making changes in their areas to achieve it, then management setting a new goal.

If everything goes right, the best this cycle will yield is a climb up the staircase of continuous improvement year after year. Rather than a never-ending journey with no destination, a more recent approach is to design the performance of the operation, and then ensur­e that it performs in accordance with the design specifications.

The first step in our design is setting a desti­nation so that we will know exactly where we are going. Our destination is to create Operational Excellence, where “Each and every employee can see the flow of value to the customer, and fix that flow before it breaks down.”^SM

Achieving the destination, meaning how the company will actually get there, must be based on a process so that each employee knows the steps along the way, they can see the signposts that tell them they are heading in the right direction, and they know when they have arrived.

Just like an engineer uses the laws of physics to design an aircraft, a bridge, or a car engine, we will follow some principles to reach our destination of Operational Excellence. There are eight principles that we will use:

Principle #1: Design lean value streams

We need to design on paper an end-to-end lean value stream flow, starting from the time we receive an order or request for service from the cus­tomer until the time we deliver it. On our future-state map, information is given to only one process in the value stream. All other process­es know what to do next because the information will flow with the product through the connections created from that one point. The key is that each process is connected, and material and information moves only when the next process needs it.

5 Steps to Lean Value Stream Design

Principle #2: Make lean value streams flow

Next, we take our design from paper to the real world of our operation and implement a self-healing value stream that creates Operational Excellence. The first step in going from paper to performance is to provide formal training, including a review of the current-state value stream map, the eight guidelines for flow, application of these guidelines to the target value stream, and finally the implementation plan. Most importantly, all employees are taught the destination of Operational Excellence and the common goal of business growth.

Principle #3: Make flow visual

Once we have taken the design from paper and physically cre­ated the framework for flow, the next step is to make flow visual so that each employee can see how the processes are connected to one another and to the customer. In Operational Excellence, just about any visual indicator in the operation should have something to do with the flow or the progression of the flow of product to the customer.

Principle #4: Create standard work for flow

Once we’ve created a good visual lean flow that lets employees see how the flow should normally work, our next step is to apply the concept of standard work to that flow. While the typical application of standard work is applied at the processes, in this principle, we will establish standard work between the processes, specifically targeting the connections that have been established between them. By applying standard work both at the processes and between the processes, we stabilize the complete end-to-end flow to reduce varia­tion and create normalcy for the entire flow.

Principle #5: Make abnormal flow visual

In Operational Excellence, we want every employee to see when or before abnormal flow happens. The idea is that if we rigidly define what normal flow is (as we have done in the first four principles), then we should be able to see when or before abnormal flow happens. That way, we can learn not just how to correct it but how to prevent it from occur­ring in the future without management.

Principle #6: Create standard work for abnormal flow

Even though employees have been taught how to adjust the flow to maintain it, eventually, the flow will break down. The key is to have a course of action that an operator would take before calling a supervisor to get the flow back on track. To do that, we create standard work for when abnormal flow occurs by first de­termining when management has to jump in. We record the top responses management usually gives then create a menu of responses so that the people who are in the flow take these actions automatically, without seeking the approval.

Principle #7: Have employees in the flow improve the flow

Once we have turned over the delivery of product—the part that delivers value to the customer—to the employees who work in the flow, we want to maintain and improve a level of performance using some proven continuous improvement tools. But this is not an end­less journey of eliminating waste; this is about the operations side of the business attaining a level of performance that affects business growth and then maintaining and improving that performance to support further growth.To do that, the correct application of these tools is to have them prevent abnormal flow from happening.

Principle #8: Perform Offense Activities

Operational Excellence is about business growth. It gives management the ability to take time away from running the operation and put it into growing the business. This is done by reducing or perhaps even eliminating the activities that operations management performs when delivering the product to the customer. By changing their role, operations management can now be involved in sales, engineering, and innovation – up front – to become part of the process that will evolve us from being a parts supplier to a solution provider.

The eight principles to reach the destination of Operational Excellence

A Process that Delivers

The eight principles we use will also create a process that we can use to achieve Operational Excellence in many areas of the company and throughout entire divisions – from the production floor to marketing and every other area of an organi­zation. Once the flow is installed, we can leverage it to work on of­fense in the form of product development and new technology in which Operationsis a major part of delivering innovation.

One example of a company who was able to apply the principles of Operational Excellence and realize significant business growth is IDEX. IDEX Corporation’s Health and Science business segment, based in Rohnert Park, CA, produces highly precise fluidics components and sub-assemblies used in analytical and diagnostic instruments at its headquarters and three other sites in the U.S.

In 2005, IDEX began to initialize a program of Operational Excellence across the organization, in every site in every business segment, from the largest company all the way down to the smallest. At Rohnert Park, the site faced the challenge of flowing a broad mix of products down the same value streams and creating flow through its shared machining processes. To strategically build Operational Excellence into its value stream, it used education and applied a formal process for handling both mixed-model and shared resource flow into its value streams.

However, it didn’t strive to just to create flow, but designed from the beginning a self-healing flow, which meant that every employee could see if their designed flow was normal or becoming abnormal. If there were interruptions in flow, employees were able to anticipate those situations and use standard responses for correcting flow, without management intervention. The flow, rather than management, dictated what everyone worked on next.

When the flow dictates what everyone works on next rather than management overseeing, prioritizing, and guiding people on what to work on next, managers can spend their time on offense, or activities that grow the business. The result is an operation that drives overall business growth -- increased market share, competitive advantage, and shareholder value.

Rohnert ROI

At Rohnert Park, the results have been exactly what you would expect: significant lead-time reduction, reduced inventory, increased on-time delivery, and improved quality. More than 70 percent of all products are manufactured based on visual signals from the shop floor. There are far fewer schedules from the office, and there are no changing priorities. The resources that are normally tied up in a traditional production control department have been freed up for use elsewhere. Of particular note is how much less time the supervisor needs to spend dealing with issues in the flow.

Where she would previously have devoted three to four hours of her eight-hour day dealing with issues in the flow, today she estimates she only spends about thirty minutes on problems in the flow. She spends the rest of her time during the day working on offense, which in this case entails continuously improving the company’s value streams and working with Engineering on the launch of new products.

The results were obvious in the company's performance:

• In 2010, the company grew at about three times the market average.
• R&D spending did not drop during the worst of the reces­sion in 2009.
• Rohnert Park set three high-water marks for sales in 2010.
• The general manager spends about 60 to 70 percent of his time on offense.
• In 2010, Rohnert Park had twice as many products in de­velopment as it had compared to other years (and having more products means being able to provide more solutions to customers).

In 2010, Roehnert Park's business grew 3 times the market average

By applying the principles of Operational Excellence, IDEX’s corporate leadership was able to unleash its managers to focus on offense by providing them with time to spend on growing the business. 

Author’s Note: Become a professional member of the Institute for Operational Excellence for free and gain access to over 25 helpful articles, videos, podcasts, and case studies on how to achieve OpEx in your organization Learn more at http://instituteopex.org/site/join_ioe. Kevin's Duggan's book, Design for Operational Excellence, takes you beyond Lean and Six Sigma to achieve true Operational Excellence. By developing a “design for operational excellence” you can leverage the operations side of the business to enable continuous growth. This book provides the design criteria and guidelines that enable you to grow your business organically by refocusing management’s attention from running the business to growing the business. The book is available for purchase directly from the Institute for Operational Excellence.