Como recuperar quando recebe uma avaliação negativa na sua empresa

Harvard Business Review

Ao contrário das análises tradicionais e outros tipos de feedback, as análises de 360 graus incluem informação de um grupo abrangente de pessoas: pares, directores, subordinados directos, e por vezes clientes. 

Um dos aspectos mais valiosos desta ferramenta é que as opiniões são dadas anonimamente, o que encoraja um nível mais alto de honestidade do que aquele que poderá obter habitualmente. No entanto, a verdade nem sempre é agradável, e receber uma avaliação de 360 graus negativa pode ser perturbador, especialmente quando as opiniões têm eco em muitos níveis. Mas com a atitude certa, ainda pode criar uma experiência positiva. 

A forma como lida com uma avaliação de 360 graus má é muito mais importante do que o conteúdo da própria análise.

O que Dizem os EspecialistasAntes de iniciar o processo de avaliação de 360 graus, é importante ter uma mente aberta. Lembre-se que ninguém é perfeito e todos os directores, independentemente da sua experiência, têm espaço para melhorar. "Os melhores líderes não são aqueles que não têm uma classificação mais baixa numa 360. Os melhores líderes têm pontos fortes extraordinários," diz Susan David, co-directora do Harvard/McLean Institute of Coaching, directora fundadora da Evidence Based Psychology LLC, e colaboradora do blogue The Conversation da HBR. Cabe-lhe a si perceber o que fazer em relação às classificações baixas. Larissa Tiedens, Professora de Comportamento Organizacional da Cátedra Jonathan B. Lovelace na Stanford Business School e co-editora do livro The Social Life of Emotions concorda. "Reflectir e mudar após uma avaliação negativa é frequentemente mais impressionante do que obter avaliações positivas desde o início. Portanto, uma avaliação negativa é uma oportunidade para mostrar que consegue ouvir e aprender," explica. Aqui ficam vários princípios a seguir se receber uma avaliação de 360 graus menos do que excelente.

Reflicta antes de reagirApós receber o feedback, deixe que os resultados assentem antes de fazer alguma coisa. "Por vezes, as pessoas querem responder demasiado depressa antes de terem reflectido o suficiente sobre o assunto," diz Tiedens. Tente não ser defensivo. "Receber feedback pode trazer ao de cima as nossas partes mais vulneráveis e auto-críticas," explica David. Contrarie este instinto fazendo perguntas e sendo compreensivo consigo e com aqueles que deram feedback. "A postura que é mais útil ao receber feedback consiste em tentar conscientemente aproveitar as suas partes curiosas e sensíveis – aqueles seus aspectos que querem genuinamente aprender, ouvir e compreender," diz David. Depois de ter tirado tempo para processar a situação, pergunte a si mesmo se o feedback corresponde à verdade. Repete o que ouviu em avaliações anteriores ou de outras pessoas na sua vida, incluindo aquelas fora do trabalho? Por vezes, poderá ser útil falar com um colega, com o director ou com um mentor e obter uma perspectiva adicional de alguém em quem confia.

Evite uma caça às bruxasEmbora as avaliações de 360 graus se destinem a ser anónimas, é por vezes fácil de adivinhar quem disse o quê vendo os comentários. Poderá ser difícil resistir a fazer este tipo de decifração mas, no entanto, deve resistir à tentação de se dirigir aos seus avaliadores e falar da informação que deram. "Normalmente, os avaliadores dão o seu feedback com a ideia de que não serão procurados para discutir os seus comentários individuais, de forma que arrisca prejudicar o processo e o nível geral de confiança se tentar descobrir a fonte individual," esclarece Tiedens. Rusty O'Kelley, sócio do Board Consulting and Leadership Consulting Practices da Heidrick & Struggle , que realizou centenas de avaliações de 360 graus como parte do seu trabalho sobre planeamento de sucessão de CEO e gestão de transição, reitera este ponto. "É importante proteger as pessoas que lhe deram feedback de forma a poderem ser honestas. Onde as 360 falham frequentemente é quando as pessoas são diplomatas em vez de sinceras," diz.

Decida a que responderLembre-se que a avaliação é constituída por opiniões. Isto significa que não tem que reagir a tudo. Uma avaliação de 360 graus é diferente de uma avaliação formal pelo seu chefe em que não é obrigado a lidar com o feedback. Em vez disso, seja selectivo relativamente ao que vai mudar. Responder a todos os aspectos do feedback seria uma perda colossal de tempo. "Da mesma forma que não iria a correr substituir o seu carro porque alguém não gosta dele, não é necessário ir a correr tentar mudar-se e alterar a sua personalidade ou comportamento devido a uma parte de feedback negativo numa 360," diz David. Em vez disso, ela sugere que os líderes usem três critérios para decidir quando dar atenção a uma classificação baixa:

1. Isto é um problema consistente? Apareceu em avaliações anteriores e por diferentes avaliadores?
2. O problema é uma falha de liderança fatal? Aponta para falta de integridade, autenticidade ou honestidade?
3. É incongruente relativamente aos seus valores? Entra em conflito com o tipo de líder que deseja ser? "Os seus valores são a sua âncora e devem veicular os princípios de liderança com os quais você tenta viver de acordo," diz.

Muitas ferramentas da avaliação de 360 graus agrupam feedback conforme a sua fonte, independentemente deste vir de subordinados directos, pares, clientes, etc. Tome nota de que nível está a vir o feedback. "Em alguns aspectos, é ainda mais importante ser receptivo ao que ouve dos que estão mais em baixo na hierarquia," afirma Tiedens. "Os subordinados assumiram um risco maior ao levantar estas questões e têm menos vias para as discutir consigo, o que sugere que estas coisas estão realmente a incomodá-los e poderá significar que eles estão ainda mais confiantes nas suas opiniões."

Comprometa-se a mudar
Ao elaborar um plano para mudar, centre-se no futuro. Não comece imediatamente a alterar coisas que o farão sentir-se melhor agora. Isto frequentemente não o ajuda a alcançar os seus objectivos a longo prazo. "Embora a atracção pelo mal seja mais forte do que pelo bem, se está a escolher uma área para desenvolver poderá ficar melhor servido dando atenção a uma classificação média em vez de à mais baixa," diz David. É improvável, mesmo com muito trabalho, que seja capaz de mudar uma classificação baixa para um ponto forte fora da escala. "Pense em comportamentos concretos em que se possa envolver que seriam receptivos a feedback negativo," diz Tiedens. David sugere criar mini-experiências onde se escolhe uma ou duas áreas de foco e se cria oportunidades para tentar um novo comportamento ou forma de ser. Pergunte a si mesmo: Qual é a coisa mais pequena que posso fazer e que fará a maior diferença? Então, depois de ter feito essa coisa pequena, avalie como correu. "Comece a desenvolver argumentos que mostrem como funcionará," afirma David. Esta é a base para a mudança.

Fale com o seu director ou equipa"O instinto é de se esconder e não falar sobre o assunto, mas como todos participaram, estão à espera que algumas coisas mudem," afirma O'Kelley. Fale com a sua equipa e partilhe uma visão geral do feedback que recebeu. "Não precisa de lhes disponibilizar todos os detalhes, mas uma caracterização geral do que o feedback continha, tanto positivo como negativo, poderá ser muito útil à sua equipa," explica Tiedens. Assuma um compromisso com a sua equipa ou director em relação ao que vai mudar e como. Para se manter focado e para os incluir no processo, incentive-os a chamarem-no à atenção quando não se estiver a comportar à altura das suas promessas.

Como lidar com opiniões incomunsPor vezes, é claro na sua avaliação de 360 graus que só uma ou duas pessoas tiveram uma determinada opinião negativa. Em vez de descartar completamente esse feedback, é importante reflectir sobre o mesmo. É possível que outros concordem com o feedback mas tenham tido receio de o expressar na avaliação. Se receber uma crítica incomum, pesquise mais e tente avaliar se contém algo de verdade. Em seguida, aplique os três critérios de David mencionados acima para decidir se merece uma reacção.

Princípios a RecordarFazer:
Lembre-se que o feedback – positivo ou negativo – é uma oportunidade para ver a sua liderança com outros olhos;
Pergunte a si mesmo qual é o valor de mudar um comportamento antes de investir tempo e energia nisso;
Comprometa-se com o que vai mudar e como com a sua equipa ou director.

Não Fazer:
Tentar procurar os seus detractores para mais informação;
Tentar mudar todos os comportamentos negativos – seja criterioso relativamente àqueles em que se deve concentrar;
Focar-se instintivamente nos comentários negativos – a maioria das avaliações contêm tanto bom como mau feedback.

Exercise intervention in the critical care unit – what is the evidence?

Author: Thomas, Amanda

Source: Physical Therapy Reviews, Volume 14, Number 1, February 2009 , pp. 50-59(10)

Publisher: Maney Publishing

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Abstract:

Objectives: Physical morbidity is a well documented phenomenon of the patient confined to bed with critical illness and may persist for months following the critical care stay. Early rehabilitation activities initiated during the critical care stay may ameliorate these changes and reduce the long term burden of care associated with a critical care admission. The objective of this review is to explore the known evidence examining the issue of rehabilitation of the patient with critical illness.

Methods: Database searches were performed to retrieve the search terms mobilisation, rehabilitation, exercise therapy, physiotherapy, ambulation, muscle strength, functional training, mechanical ventilation, intensive care, and critical care.

Results: Physiotherapy practice varies widely throughout Europe, North America and Australasia and rehabilitation interventions for critically ill patients have received little research attention. Retrieved data was reviewed in the following categories: a) The incidence of rehabilitation practices within intensive care units, b) Safety issues associated with exercising the critically ill patient, c) The acute response to exercise in the critically ill, and d) The effects of physical training programmes in ventilator dependent subjects.

Discussion: Evidence of the effectiveness of physical training within the intensive care environment remains limited to long term respiratory failure patients who may not be representative of a general critically ill population. Preliminary data from protocol initiated physiotherapy intervention initiated within 48 h of the onset of mechanical ventilation in medical patients reveal both decreased intensive care unit and hospital length of stay. It is clear that research funding should be allocated to strengthen physiotherapeutic practice in this area. In particular the relationship between muscle strength, functional scales and other measures of outcome including number of days to wean from mechanical ventilation and length of stay need to be explored.

Keywords: REHABILITATION; MECHANICAL VENTILATION; PHYSIOTHERAPY; EXERCISE TRAINING; CRITICAL CARE;FUNCTIONAL ABILITY

Document Type: Research Article

DOI: http://dx.doi.org/10.1179/174328809X405900

Publication date: 2009-02-01

Duvidas sobre o Dengue

Fonte:
Ministério da Saúde
CIVES: Centro de Informação dos viajantes – UFRJ
Manual OPAS 1978 – Informe Oficial

Leia mais: http://www.combateadengue.com.br/perguntas-frequentes/#ixzz28H0yu7mQ

1. A picada do mosquito é a única forma de transmissão da dengue?
Sim, a dengue não é transmitida por pessoas, objectos ou outros animais.

2. Qual é o principal mosquito transmissor da dengue?
É o mosquito Aedes aegypti.

3. É verdade que somente a fêmea do mosquito pica as pessoas?Sim, pois é a fêmea que necessita do sangue em seu organismo para amadurecer seus ovos e assim dar sequência no seu ciclo de vida.

4. Como a pessoa reconhece o mosquito Aedes aegypti?
O Aedes é parecido com o pernilongo comum, e pode ser identificado por algumas características que o diferencia como: corpo escuro e rajado de branco e possui hábito de picar durante o dia.

5. De onde veio o mosquito Aedes aegypti?É originário da África Tropical característico de países com clima tropical e húmido, introduzido nas Américas durante a colonização. Atualmente encontra-se amplamente disseminado nas Américas, Austrália, Ásia e África.

6. Qualquer inseticida mata o mosquito da Dengue?
Sim, porém a aplicação dos inseticidas atua somente sobre a forma adulta do mosquito, surtindo efeito momentâneo com poder residual de pouca duração.

7. Uma pessoa infectada pode passar a doença para outra?
Não há transmissão por contato direto de um doente ou de suas secreções para pessoas sadias. A pessoa também não se contamina por meio de fontes de água, alimento, ou uso de objetos pessoais do doente de dengue.

8. É possível distinguir a picada do Aedes aegypti com a de um mosquito comum?
Não. A sensação de eventual coceira ou incomodo é semelhante à picada de qualquer outro mosquito.

9. Algum outro mosquito é capaz de transmitir a doença?
Sim, o mosquito Aedes albopictus, que também pode ser encontrado em áreas urbanas, também pode transmitir a dengue.

10. Todo Aedes transmite a dengue?
Não, apenas os infectados. O mosquito só transmite a doença se tiver contraído o vírus.

11. Todo mundo que é picado pelo mosquito Aedes aegypti fica doente?
É preciso que o mosquito esteja infectado com o vírus de Dengue. Além disso, muitas pessoas picadas pelo mosquito Aedes aegypti infectado não apresentam sintomas. Outras apresentam sintomas brandos que podem passar despercebidos ou confundidos com gripe, existindo ainda, aquelas que são acometidas de forma acentuada, com sintomatologia exacerbada.

12. Por que foi possível fazer uma vacina para febre amarela e não está sendo possível fazer uma vacina contra dengue?
No caso da Febre Amarela só existe um tipo de vírus. Na dengue, são conhecidos quatro variedades de vírus – chamados den1, den2, den3, e den4. Os quatro tipos já foram registrados no Brasil (sendo que o tipo 4 só na Amazônia). A rigor, uma vacina para um tipo não dará imunização para outro.

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Sintomas

1. Quais são os principais sintomas da dengue?
Febre alta, dor de cabeça, principalmente na região ocular, dores nas articulações, músculos e muito cansaço. Também é comum náuseas, falta de apetite, dor abdominal, podendo até ocorrer diarréia e vermelhidão na pele.

2. Em quanto tempo os sintomas aparecem?De três a quinze dias após a picada do mosquito infectado.

3. A pessoa pode estar com a doença e apresentar apenas alguns dos sintomas? Não ter febre, por exemplo?
Sim. A intensidade dos sintomas varia muito de pessoa para pessoa.

4. A pessoa pode confundir a dengue com uma gripe forte? Como saber a diferença?
Sim. A melhor forma de se ter certeza é procurando um médico e eventualmente realizando exames.

5. Quem teve Dengue fica com alguma complicação?
Não. A recuperação costuma ser total. É comum que ocorra durante alguns dias uma sensação de cansaço, que desaparece completamente com o tempo.

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Tratamento

1. A partir de que momento deve-se procurar um médico?
A partir dos primeiros sintomas.

2. Qual é o tratamento para a doença?
A pessoa doente deve repousar e ingerir bastante líquido (água, sucos naturais ou chá), evitando qualquer tipo de refrigerante ou sumo artificial. Antitérmicos e analgésicos que contém em sua fórmula, ácido acetilsalicílico, como a aspirina, devem ser evitados.

3. Por que não se deve tomar medicamentos a base de ácido acetilsalicílico como “Aspirina, Melhoral, AAS ?
Porque estes medicamentos tem efeitos anticoagulantes e podem causar sangramentos.

4. Qual é o tempo de cura para dengue?A febre costuma durar de três a oito dias e pode causar pequenas bolhas vermelhas em algumas regiões do corpo, como pés, pernas e axilas. Na maioria das vezes, o doente demora uma semana para ficar bom. Porém, o cansaço e a falta de apetite podem demorar até quinze dias para sumir. A recuperação costuma ser total.

5. Há cuidados especiais com bebês e crianças pequenas?
Nas crianças pequenas a doença assemelha-se mais a uma infecção viral inespecífica, sendo que os sintomas mais frequentes são: febre, vômito e nas que já falam, a dor abdominal. A prostração é menos intensa. Deve-se procurar um médico logo que aparecerem os primeiros sintomas.

6. Quem já teve dengue uma vez pode ser contaminado novamente ou fica imune?Estudos indicam que uma pessoa doente de dengue fica imune para sempre, com relação ao sorotipo que determinou a infecção, além do que, por um período de alguns meses, ela fica protegida para qualquer dos sorotipos de dengue. Passado este tempo, se ela se contaminar por outro tipo de vírus diferente daquele que se contaminou antes poderá ter comprometimento do quadro clínico e desencadear a dengue hemorrágica.

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Dengue Hemorrágica

1. Qual é a diferença entre a dengue clássica e a hemorrágica?A clássica é mais branda do que a hemorrágica, que pode até causar a morte do doente.

2. As pessoas que já tiveram dengue uma vez podem desenvolver o tipo hemorrágico?
Sim. Qualquer um dos 4 sorotipos da dengue pode causar dengue hemorrágica. A probabilidade de manifestações hemorrágicas é menor em pessoas infectada pela primeira vez, portanto pessoas que contraem dengue mais de uma vez apresentam maior chance de complicações do quadro clínico, incluindo manifestações hemorrágicas.

3. Por que ela é mais perigosa?
Porque, como o próprio nome diz, causa hemorragia e pode levar à morte.

4. Que tipo de exame identifica a dengue hemorrágica?
Há três exames que podem ser utilizados: a prova do laço, a contagem das plaquetas e a contagem dos glóbulos vermelhos. A prova do laço é um exame de consultório, com uma borrachinha o médico prende a circulação do braço e vê se há pontos vermelhos sob a pele, que indicariam a doença. Os outros testes são feitos por meio de uma amostra de sangue em laboratório.

5. Quais são os sintomas da versão hemorrágica?
A dengue hemorrágica se manifesta de três a cinco dias depois da clássica. A febre reaparece após ter cessado, causando suor, deixando a pele esbranquiçada e as extremidades frias. É comum dor de garganta, queda de pressão, dores no estômago e abaixo das costelas. As hemorragias ocorrem em pequena quantidade. Quando a doença fica ainda mais grave o fígado fica mole e doloroso. As cólicas abdominais e a hemorragia aumentam, atingindo o tubo digestivo e os pulmões.

6. Qual é o tratamento?
Neste caso, a recomendação é aplicação de soro e plasma. Em certos casos há a necessidade de transfusão de sangue.

7. O mesmo mosquito que transmite dengue clássica pode transmitir a hemorrágica?
Sim.

8. Qual a taxa de mortos entre os contaminados?De acordo com as estatísticas a chance de morte no caso da primeira manifestação da dengue clássica é zero. Na dengue hemorrágica a taxa é de aproximadamente 3%.

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Precauções com o mosquito

1. O mosquito infectado pode picar e mesmo assim não transmitir a doença?
Sim, de 20% a 50% das pessoas não desenvolvem a doença.

2. Por que algumas pessoas são picadas, mas não ficam doentes?
Por características do sistema imunológico de cada um.

3. É verdade que o mosquito não pica à noite?
A fêmea do Aedes tem hábitos diurnos, não costuma picar à noite.

4. Que outros hábitos o Aedes tem?O mosquito fica onde o homem estiver, e prefere picá-lo a qualquer outra espécie e também gosta de água acumulada para colocar seus ovos.

5. É verdade que o mosquito se reproduz mais rápido no calor? Por quê?
Sim. No calor, o período reprodutivo do mosquito fica mais curto e ele se reproduz com maior velocidade. Isto explica o aumento de casos de dengue no verão.

6. Por que só a fêmea do Aedes aegypti pica?As fêmeas picam depois do acasalamento porque necessitam do sangue que contem proteínas necessárias para que os ovos se desenvolvam.

7. Quanto tempo vive o Aedes?
A fêmea do Aedes vive cerca de 30 a 45 dias e, nesse período, pode contaminar até 300 pessoas.

8. Quantos ovos um mosquito coloca durante sua vida?
Até 450. Descobriu-se que existe a transmissão transovariana, ou seja, que a fêmea, se estiver contaminada, inocula o vírus nos ovos e os mosquitos já nascem com ele. Isso multiplica as chances de propagação.

9. Por que a água acumulada é tão perigosa?
Porque a fêmea deposita seus ovos em locais com água acumulada.

10. Água de piscinas é uma ameaça?
Não se estiver recebendo o tratamento adequado com aplicação de cloro em quantidade correta. Caso contrário será um criadouro de mosquitos.

11. Adianta só tirar a água dos pratinhos que ficam sob os vasos?
Não. Os ovos ficam aderidos às laterais internas dos pratos ou ainda nas laterais externas dos vasos. O ideal é optar por pratos que fiquem bem justos ao vaso e lavá-los com água e sabão, utilizando uma bucha para retirada de possíveis ovos.

12. Ovos ressecados do Aedes também são perigosos?
Sim. Mesmo ressecados, os ovos são perigosos. Eles sobrevivem até 1 (um) ano sem água e, se neste período entrar em contato com água, o ciclo evolutivo recomeça.

12. O repelente funciona? Quantas vezes deve ser aplicado por dia?

Os repelentes possuem ação limitada e não eliminam o mosquito, apenas o mantém distante.

13. O uso de inseticida contra o Aedes pode torná-lo imune ao produto químico utilizado?
Sim, pode.

14. Velas e incensos ajudam a espantar o Aedes?
Velas de citronela ou andiroba têm efeito paliativo. Isto porque o raio de alcance e a duração são restritos.

15. A solução de água sanitária com água limpa nas plantas é eficiente?Não, é necessário substituir bromélias e outras plantas que acumulem água por aquelas que não acumulem água em suas folhas.

16. Aplicar borra de café na água das plantas e sobre a terra ajuda a combater o Aedes?

A eficácia da borra de café na dosagem de duas colheres de sopa para meio copo de água não foi comprovada e a sua utilização não simplifica os cuidados atualmente recomendados que são: a eliminação dos pratos ou a utilização de pratos justos aos vasos, a colocação de areia até as bordas dos pratos ou eliminar a água e lavar os pratos com bucha e sabão semanalmente.

17. Mosquitos podem ser transportados em carros, aviões ou navios?
Sim, desde que haja condições adequadas no meio de transporte.

18. Quanto tempo eles sobreviveriam numa viagem dessas?
Cerca de 10 ou 12 horas nas condições ideais.

19. Qual é a autonomia de vôo do mosquito?O Aedes costuma circular num raio de 50 a 100 metros de distância do local de nascimento.

20. A borrifação de inseticidas mata os ovos ou apenas os mosquitos adultos?
Apenas os mosquitos adultos. Por isso, a borrifação de inseticidas só é eficaz no caso de surtos ou epidemias. Para matar os mosquitos é preciso acabar com os ovos. Caso contrário, outros mosquitos nascerão.

21. Quais são as condições ideais para o mosquito procriar e agir?
A temperatura que o mosquito gosta é de 26 a 28 graus. Qualquer temperatura inferior a 18 graus o torna inoperante. Com 42 graus, ele morre.

22. Como a pessoa infectada transmite o vírus para o mosquito?Durante seis dias ela pode transmitir o vírus para o mosquito. Um dia antes de começar a sentir os sintomas e nos cinco primeiros dias de sintoma. Depois disso, não infecta mais o mosquito.

Leia mais: http://www.combateadengue.com.br/perguntas-frequentes/#ixzz28H0UFrsP

Orgulho de ser Fisioterapeuta

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Solução de problemas como cultura

A filosofia lean procura continuamente estabelecer padrões, expor problemas e resolve-los rapidamente. Dessa forma, garantir sua estabilidade dos processos e trabalhar para que obstáculos sejam eliminados em direção a estados futuros continuamente melhores sob a óptica dos clientes.

Um dos elementos fundamentais, portanto, é a capacidade e o conhecimento necessários para resolver problemas, os quais se tornam itens centrais na competitividade da empresa.

Para isso, precisam ser criados mecanismos que permitam que os problemas sejam visíveis e que todos na empresa estejam engajados em sua resolução. Além disso, é necessário transformar a visão de que problemas são ruins para um entendimento de que eles são tesouros e oportunidades de desenvolvimento e aprendizado.

Aqui, estamos tratando tanto de problemas sistêmicos relacionados às necessidades e aos objetivos do negócio como a formulação e o desdobramento da estratégia, passando por problemas nos processos - quer sejam os primários de agregação de valor quer sejam os de suporte, como, por exemplo, o processo de desenvolvimento de produtos ou a logística interna - até chegarmos à cada atividade ou etapa individual, como reparos em uma máquina ou redução de defeitos.

De modo geral, há poucos problemas bem amplos, há alguns problemas de tamanho médio e muitos problemas de pequena amplitude. Problemas complexos podem eventualmente requerer mais tempo e análise, e podem ser alocados para especialistas.

Há duas dimensões relativas à solução de problemas: uma de natureza técnica e outra de natureza cultural. Embora os métodos de análise e solução de problemas sejam conhecidos há décadas, e muitas empresas despenderam consideráveis somas de recursos para treinar boa parte de seu pessoal, notamos que ainda há muito a amadurecer, no sentido de introjetar esse método no dia-a-dia das empresas e torná-lo parte da cultura da empresa.

Mas como evoluem o pensamento, a atitude e as práticas de solução de problemas nas empresas? Há uma maneira lean de resolver problemas, distinta do que existe nas empresas tradicionais?

Baseado em nossa experiência ao lidar com isso em uma variedade de contextos, sectores, tipos e tamanhos de empresas, identificamos uma evolução frequentemente encontrada no aprendizado e no pensamento das empresas com relação à solução de problemas.

Fase de inconsciência. Tipicamente presente em empresas, onde não há conhecimento e utilização das práticas e ferramentas lean, nem mesmo das básicas, ferramentas da qualidade, quando há uma generalizada indiferença ou inconsciência sobre os problemas. Não se sabe de sua existência e, em momentos em que essa consciência existente, não se faz nada a não ser apagar incêndios precipitadamente quando há alguma ameaça séria à operação.

Fase de conscientização. Os esforços iniciais de padronização combinados a uma maior visualização trazem maior consciência da existência de problemas. Mas ainda pode não haver senso de urgência; a capacitação e a qualificação das pessoas podem não estar adequadas; assim como a atitude de esconder problemas pode continuar a prevalecer, ao se julgar que problemas são ruins e, quando estes surgem, ao buscar os culpados, em vez de buscar suas causas raízes. E alguns gestores podem até ficar irados com a existência de problemas, que parece incomodar e gerar comportamentos negativos como raiva e desolação.

Fase inicial de utilização do método científico. Nesta etapa, as primeiras experiências, mesmo usando o A3 e o método científico, ainda são superficiais. Do ponto de vista técnico, não há entendimento claro do problema, não há uma busca sistemática pela causa raiz, pula-se rapidamente para as soluções a partir de idéias simplistas e, muitas vezes, pré-concebidas.

E do ponto de vista da cultura, expor problemas ainda não é natural, o que faz com que eles acumulem e apareçam tarde demais, quando já se avolumaram.

Às vezes, existem grupos de melhoria usando formalmente os passos do método de solução de problemas, mas de forma burocrática, e atacando problemas recorrentes, pois os esforços de padronização e estabilização não chegam até os detalhes de como as pessoas realizam o trabalho e como os processos se integram sistemicamente.

Relatórios A3, se utilizados, são superficiais, mesmo porque os líderes que deveriam ser os mentores pouco conhecem e não sabem usar o método adequadamente. Em alguns casos, a solução de problemas continua sendo delegada a especialistas.

As pessoas se sentem frustradas, pois apesar dos esforços, os problemas continuam não sendo resolvidos adequadamente.

Fase de maturidade. Nesta etapa, tende a haver um reconhecimento de que o problema é não ter problema. Quando isso acontece, a visão dos problemas e da sua solução passa a ser um elemento da cultura. Sistemas revistos possibilitam fluxos estabilizados. O trabalho padronizado especifica claramente cada atividade, seu ritmo, e como identificar variações. Sistemas de gestão visual possibilitam a identificação imediata de variações do realizado x objetivos, seja no nível de uma célula de produção, seja no nível estratégico. A cada problema detectado, uma cadeia de ajuda é acionada e inicia-se a solução de problemas com o método científico.

Antes de pular para a solução, em quaisquer circunstâncias, há um esforço para entender a situação atual claramente, identificando a lacuna entre o desempenho atual e o desejado, com base em itens mensuráveis e observáveis de dados e fatos, indo ao gemba, identificando diretamente no local onde as coisas acontecem e dialogando com as pessoas envolvidas diretamente.

A definição de metas, a busca pela causa raiz, a criação de múltiplas alternativas (discutindo-as e comparando-as), a definição da melhor alternativa (considerada uma hipótese de solução), o planejamento das ações, a implementação, a verificação dos resultados e, finalmente, a padronização (em caso de sucesso) ou o retorno (em caso de fracasso) - revisando o entendimento da situação, as metas, a análise das causas raízes, os planos - passam a fazer parte do modelo mental das empresas, para temas simples e complexos.

A fase de inconsciência, em geral, ocorre em empresas com problemas básicos de gerência e organização, refletidos normalmente em baixo desempenho de entrega, custos etc. A fase de conscientização possibilita o início de mudança, mas se não evoluir rapidamente regride para a fase de inconsciência. A fase inicial de uso do método científico tem como armadilha perdurar por muitos anos, estagnada, e muitas empresas com sofisticados processos corporativos de melhoria contínua ou com transformações lean iniciais ainda encontram dificuldades para evoluir além desta fase. A fase de maturidade só é conseguida quando a transformação lean passa a ser estratégica e liderada pela alta direção.

Maneira lean de solução de problemas

Assim, todos são envolvidos na solução de problemas, com ou sem o uso do processo formal de elaboração do A3, e a exposição e resolução de problemas de forma científica torna-se parte da cultura. Mas se a liderança, a partir da direção, não estiver engajada como aqueles que ensinam aos colaboradores os métodos científicos, estes terão pouca sustentação.

Por isso que Jim Womack, em um dos capítulos de seu novo livro, "Caminhadas pelo Gemba - Gemba Walks", diz que a gestão lean contrasta com a gestão tradicional por sugerir: "vá devagar para ir rápido". O método científico pode levar a decisões tomadas com mais tempo, mas, ao mesmo tempo, a sua eficácia será muito maior, evitando retrabalhos e retrabalhos, que se tornarão, em última instância, a decisão mais lenta ("vá rápido para ir devagar"). A liderança, então, passa a preferir profundidade e rigor ao invés de simplesmente demandar rapidez.

Assim, qual é o trabalho dos gerentes? Uma de suas tarefas principais é a de criar as condições para que a cultura da solução científica de problemas seja disseminada amplamente na empresa, sendo ele próprio o mentor de seus colaboradores diretos, os quais,por sua vez, farão o mesmo com os seus colaboradores.

Gerentes lean não delegam a solução de problemas. Envolvem-se diretamente, mas não para dar a resposta, e sim para garantir que as pessoas sigam esse método mental. E como decorrência, desenvolver a capacidade e a iniciativa das pessoas.

Quando a exposição e a solução de problemas estiverem inseridas em seu DNA, poderemos dizer que a empresa está bem avançada em sua transformação lean.

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