A filosofia lean procura continuamente estabelecer padrões, expor problemas e resolve-los rapidamente. Dessa forma, garantir sua estabilidade dos processos e trabalhar para que obstáculos sejam eliminados em direção a estados futuros continuamente melhores sob a óptica dos clientes.
Um dos elementos fundamentais, portanto, é a capacidade e o conhecimento necessários para resolver problemas, os quais se tornam itens centrais na competitividade da empresa.
Para isso, precisam ser criados mecanismos que permitam que os problemas sejam visíveis e que todos na empresa estejam engajados em sua resolução. Além disso, é necessário transformar a visão de que problemas são ruins para um entendimento de que eles são tesouros e oportunidades de desenvolvimento e aprendizado.
Aqui, estamos tratando tanto de problemas sistêmicos relacionados às necessidades e aos objetivos do negócio como a formulação e o desdobramento da estratégia, passando por problemas nos processos - quer sejam os primários de agregação de valor quer sejam os de suporte, como, por exemplo, o processo de desenvolvimento de produtos ou a logística interna - até chegarmos à cada atividade ou etapa individual, como reparos em uma máquina ou redução de defeitos.
De modo geral, há poucos problemas bem amplos, há alguns problemas de tamanho médio e muitos problemas de pequena amplitude. Problemas complexos podem eventualmente requerer mais tempo e análise, e podem ser alocados para especialistas.
Há duas dimensões relativas à solução de problemas: uma de natureza técnica e outra de natureza cultural. Embora os métodos de análise e solução de problemas sejam conhecidos há décadas, e muitas empresas despenderam consideráveis somas de recursos para treinar boa parte de seu pessoal, notamos que ainda há muito a amadurecer, no sentido de introjetar esse método no dia-a-dia das empresas e torná-lo parte da cultura da empresa.
Mas como evoluem o pensamento, a atitude e as práticas de solução de problemas nas empresas? Há uma maneira lean de resolver problemas, distinta do que existe nas empresas tradicionais?
Baseado em nossa experiência ao lidar com isso em uma variedade de contextos, sectores, tipos e tamanhos de empresas, identificamos uma evolução frequentemente encontrada no aprendizado e no pensamento das empresas com relação à solução de problemas.
Fase de inconsciência. Tipicamente presente em empresas, onde não há conhecimento e utilização das práticas e ferramentas lean, nem mesmo das básicas, ferramentas da qualidade, quando há uma generalizada indiferença ou inconsciência sobre os problemas. Não se sabe de sua existência e, em momentos em que essa consciência existente, não se faz nada a não ser apagar incêndios precipitadamente quando há alguma ameaça séria à operação.
Fase de conscientização. Os esforços iniciais de padronização combinados a uma maior visualização trazem maior consciência da existência de problemas. Mas ainda pode não haver senso de urgência; a capacitação e a qualificação das pessoas podem não estar adequadas; assim como a atitude de esconder problemas pode continuar a prevalecer, ao se julgar que problemas são ruins e, quando estes surgem, ao buscar os culpados, em vez de buscar suas causas raízes. E alguns gestores podem até ficar irados com a existência de problemas, que parece incomodar e gerar comportamentos negativos como raiva e desolação.
Fase inicial de utilização do método científico. Nesta etapa, as primeiras experiências, mesmo usando o A3 e o método científico, ainda são superficiais. Do ponto de vista técnico, não há entendimento claro do problema, não há uma busca sistemática pela causa raiz, pula-se rapidamente para as soluções a partir de idéias simplistas e, muitas vezes, pré-concebidas.
E do ponto de vista da cultura, expor problemas ainda não é natural, o que faz com que eles acumulem e apareçam tarde demais, quando já se avolumaram.
Às vezes, existem grupos de melhoria usando formalmente os passos do método de solução de problemas, mas de forma burocrática, e atacando problemas recorrentes, pois os esforços de padronização e estabilização não chegam até os detalhes de como as pessoas realizam o trabalho e como os processos se integram sistemicamente.
Relatórios A3, se utilizados, são superficiais, mesmo porque os líderes que deveriam ser os mentores pouco conhecem e não sabem usar o método adequadamente. Em alguns casos, a solução de problemas continua sendo delegada a especialistas.
As pessoas se sentem frustradas, pois apesar dos esforços, os problemas continuam não sendo resolvidos adequadamente.
Fase de maturidade. Nesta etapa, tende a haver um reconhecimento de que o problema é não ter problema. Quando isso acontece, a visão dos problemas e da sua solução passa a ser um elemento da cultura. Sistemas revistos possibilitam fluxos estabilizados. O trabalho padronizado especifica claramente cada atividade, seu ritmo, e como identificar variações. Sistemas de gestão visual possibilitam a identificação imediata de variações do realizado x objetivos, seja no nível de uma célula de produção, seja no nível estratégico. A cada problema detectado, uma cadeia de ajuda é acionada e inicia-se a solução de problemas com o método científico.
Antes de pular para a solução, em quaisquer circunstâncias, há um esforço para entender a situação atual claramente, identificando a lacuna entre o desempenho atual e o desejado, com base em itens mensuráveis e observáveis de dados e fatos, indo ao gemba, identificando diretamente no local onde as coisas acontecem e dialogando com as pessoas envolvidas diretamente.
A definição de metas, a busca pela causa raiz, a criação de múltiplas alternativas (discutindo-as e comparando-as), a definição da melhor alternativa (considerada uma hipótese de solução), o planejamento das ações, a implementação, a verificação dos resultados e, finalmente, a padronização (em caso de sucesso) ou o retorno (em caso de fracasso) - revisando o entendimento da situação, as metas, a análise das causas raízes, os planos - passam a fazer parte do modelo mental das empresas, para temas simples e complexos.
A fase de inconsciência, em geral, ocorre em empresas com problemas básicos de gerência e organização, refletidos normalmente em baixo desempenho de entrega, custos etc. A fase de conscientização possibilita o início de mudança, mas se não evoluir rapidamente regride para a fase de inconsciência. A fase inicial de uso do método científico tem como armadilha perdurar por muitos anos, estagnada, e muitas empresas com sofisticados processos corporativos de melhoria contínua ou com transformações lean iniciais ainda encontram dificuldades para evoluir além desta fase. A fase de maturidade só é conseguida quando a transformação lean passa a ser estratégica e liderada pela alta direção.
Maneira lean de solução de problemas
Assim, todos são envolvidos na solução de problemas, com ou sem o uso do processo formal de elaboração do A3, e a exposição e resolução de problemas de forma científica torna-se parte da cultura. Mas se a liderança, a partir da direção, não estiver engajada como aqueles que ensinam aos colaboradores os métodos científicos, estes terão pouca sustentação.
Por isso que Jim Womack, em um dos capítulos de seu novo livro, "Caminhadas pelo Gemba - Gemba Walks", diz que a gestão lean contrasta com a gestão tradicional por sugerir: "vá devagar para ir rápido". O método científico pode levar a decisões tomadas com mais tempo, mas, ao mesmo tempo, a sua eficácia será muito maior, evitando retrabalhos e retrabalhos, que se tornarão, em última instância, a decisão mais lenta ("vá rápido para ir devagar"). A liderança, então, passa a preferir profundidade e rigor ao invés de simplesmente demandar rapidez.
Assim, qual é o trabalho dos gerentes? Uma de suas tarefas principais é a de criar as condições para que a cultura da solução científica de problemas seja disseminada amplamente na empresa, sendo ele próprio o mentor de seus colaboradores diretos, os quais,por sua vez, farão o mesmo com os seus colaboradores.
Gerentes lean não delegam a solução de problemas. Envolvem-se diretamente, mas não para dar a resposta, e sim para garantir que as pessoas sigam esse método mental. E como decorrência, desenvolver a capacidade e a iniciativa das pessoas.
Quando a exposição e a solução de problemas estiverem inseridas em seu DNA, poderemos dizer que a empresa está bem avançada em sua transformação lean.
